偶看新闻灞桥区东方罗马花园:组织结构与职位管理
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/06/12 06:05:56
1、组织与岗位管理中存在的主要问题
1)公司的组织架构不能完全体现公司长远发展战略的需求；
2)公司的部门设置和岗位设置缺乏科学性，给工作的开展和配合带来障碍；
3)公司初步建立了职位管理体系，但是内容还不够完善，而且没有进行科学的职位评估，对各个岗
位的重要性缺乏客观公平的评判；
4)公司的指挥系统没有建立起来，上下级间经常存在越级指挥和越级汇报现象，或者存在多头指挥
的现象；
5)缺乏统一规划或者职权不明确，岗位设置严重重叠或不足，造成管理缺位或浪费；
6)部门间职责界定不清晰，存在推诿扯皮现象或者部门之间不能较好的配合工作；
7)责权不匹配，造成指挥不动，影响工作效率；
8)员工能力不符合职位要求，高层管理人员做中层管理人员的事情，中层管理人员做基层员工的事
情，基层员工没事可做；
9)员工不明确自己的工作定位，工作方向性不明确，领导安排什么做什么，工作没有主动性……
2、福德提供的功能咨询
1)组织架构与职位管理调查问卷分析
2)企业组织架构（组织优化与完善，界定部门职责，编写岗位职责说明书）
3)岗位价值评估（岗位价值评估工具、方法，岗位价值等级图）
4)员工胜任能力素质体系（知识、技能、职业素养）
5)组织与岗位管理报告体系（组织手册、岗位价值等级图、员工能力素质指标库）
3、组织与岗位管理培训课程
1)企业组织与岗位设计培训
2)职位分析技巧
3)职位评估技巧
4)员工职业生涯规划
5)能力素质测评培训
4、典型案例
某集团公司组织结构设计管理咨询项目
一、项目背景介绍
某工业集团公司成立于一九九九年七月，是由某国资委控股的大型集团型企业。集团现有5 家控股子公司、2家参股公司。现有职工2300人。资产总值6亿元,净资产2亿元。公司主要产品包括汽（轿）车内饰部件五大系列产品450多个品种；集团自组建以来，紧紧抓住东北老工业基地振兴、国有企业改革和地方汽车及零部件产业高速发展的有利契机，与时俱进，开拓创新，科 学决策，求真务实，实现了跨越式发展目标，并成为省内企业学习的典范；公司先后荣获中国汽车零部件综合竞争力百强企业。
二、主要问题诊断
通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，顾问发现该公司所面
临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为：
1)员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书
2)为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工
知道自己未来的方向在哪里
3)没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设
4)职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书
5)需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统
三、咨询主要内容
1)按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职
能归属；
2)依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本
信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容；
3)依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道；
1)公司的组织架构不能完全体现公司长远发展战略的需求；
2)公司的部门设置和岗位设置缺乏科学性，给工作的开展和配合带来障碍；
3)公司初步建立了职位管理体系，但是内容还不够完善，而且没有进行科学的职位评估，对各个岗
位的重要性缺乏客观公平的评判；
4)公司的指挥系统没有建立起来，上下级间经常存在越级指挥和越级汇报现象，或者存在多头指挥
的现象；
5)缺乏统一规划或者职权不明确，岗位设置严重重叠或不足，造成管理缺位或浪费；
6)部门间职责界定不清晰，存在推诿扯皮现象或者部门之间不能较好的配合工作；
7)责权不匹配，造成指挥不动，影响工作效率；
8)员工能力不符合职位要求，高层管理人员做中层管理人员的事情，中层管理人员做基层员工的事
情，基层员工没事可做；
9)员工不明确自己的工作定位，工作方向性不明确，领导安排什么做什么，工作没有主动性……
2、福德提供的功能咨询
1)组织架构与职位管理调查问卷分析
2)企业组织架构（组织优化与完善，界定部门职责，编写岗位职责说明书）
3)岗位价值评估（岗位价值评估工具、方法，岗位价值等级图）
4)员工胜任能力素质体系（知识、技能、职业素养）
5)组织与岗位管理报告体系（组织手册、岗位价值等级图、员工能力素质指标库）
3、组织与岗位管理培训课程
1)企业组织与岗位设计培训
2)职位分析技巧
3)职位评估技巧
4)员工职业生涯规划
5)能力素质测评培训
4、典型案例
某集团公司组织结构设计管理咨询项目
一、项目背景介绍
某工业集团公司成立于一九九九年七月，是由某国资委控股的大型集团型企业。集团现有5 家控股子公司、2家参股公司。现有职工2300人。资产总值6亿元,净资产2亿元。公司主要产品包括汽（轿）车内饰部件五大系列产品450多个品种；集团自组建以来，紧紧抓住东北老工业基地振兴、国有企业改革和地方汽车及零部件产业高速发展的有利契机，与时俱进，开拓创新，科 学决策，求真务实，实现了跨越式发展目标，并成为省内企业学习的典范；公司先后荣获中国汽车零部件综合竞争力百强企业。
二、主要问题诊断
通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，顾问发现该公司所面
临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为：
1)员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书
2)为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工
知道自己未来的方向在哪里
3)没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设
4)职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书
5)需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统
三、咨询主要内容
1)按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职
能归属；
2)依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本
信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容；
3)依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道；
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