横山裕妈妈:《从优秀到卓越：骨干是折腾出来的》

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经典实用美文尽在 http://w1168.360doc.com 《从优秀到卓越：骨干是折腾出来的》    第1节：引言 成为骨干 骨干是折腾出来的
引言成为骨干
我们这个社会中有两种需求:对组织而言，需要每个人为其做出贡献;对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具和舞台。
这是一个职业化的社会。
几十年前，未来学家约翰·奈斯比特曾形象地把美国200多年的历史浓缩为一句话:农民、工人、职员。中国当代改革开放30年的历史进程，也恰恰是这样一个历程:农民--工人--员工(职员)。所谓农民与职员，他们之间的区别在于，前者属于农耕时代，而后者则属于职业化时代。职员是职业化社会中每个人的角色。
如果说，前些年，我的《向解放军学习--最有效率组织的管理之道》一书回答了全球一体化形势下，如何打造一个高效组织,以应对激烈残酷的市场竞争这样一个现实而紧迫的管理问题的话，那么，我们现在需要解决和回答的是:在市场急遽变化、压力日益增大、职场人才流动加速，社会进入动时代的大背景下，组织应如何选拔培养造就一大批服务组织并能够创造效益的人才？组织成员如何能够捕捉住机遇，依靠组织获得职业的成长与事业的成功？
对个人而言，组织已不单单是我们赖以生存的基础，因为职业的成长和事业的成功与我们的生活质量、社会成就以及家庭幸福息息相关。组织已经成为我们赖以生存的家园和支撑成长的平台。
每个组织都在思考，如何选拔培养造就本组织需要的、能够创造效益的人才。在职业化社会中，人人都是管理者:不仅有对人的管理，也有对物的管理，更包括对自己的管理。锻造一支卓有成效的管理者队伍，是高效组织成功的基础。这如同军队打仗。一支军队要打胜仗，应当首先具备两个条件:第一，战略方针要正确;第二，将帅要得力。只有将帅得力，才有得力士兵，才能把正确的战略方针贯彻执行下去。所以，毛泽东讲:政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
解放军是中国最具代表、最有效率，也是迄今为止最成功的职业化组织。这个组织成功地使其成员实现了从农民到工人，再到职员，即农民--士兵--军官这样一个转变。我们今天重新审视这个组织，他们始终把选拔、培养和使用骨干作为事业成功的关键。在这个过程中，他们不仅教育士兵接受管理，而且教育帮助他们自我管理，使他们最终实现了从农民到士兵，从士兵到军官的转变。
这是我们依然以解放军这个组织作为学习蓝本的重要原因。
成为组织需要的人才，是我们成长和成功的先决条件。如何成为组织需要的人才呢？对个人来说，无论是打造一个组织还是加入到一个组织，他必须是这个组织中的骨干。
成为骨干，是我们进入组织并取得成功的第一步。
什么是骨干？
骨干是事物中的主要部分、主要支柱或最实质性的成分。如同大厦，组织的大厦靠骨干来支撑，缺少骨干，组织不能发展，大厦就会倒塌--骨干是组织大厦的承重墙，是组织赖以存续的基础。当然，这个支撑既可以是全部组织的支撑，也可以是组织某个局部的支撑。
骨干是个相对概念。
在解放军中，成为骨干是人人可以实现的目标，也是人人都能够达到的境界。我刚当兵的时候，由于喜欢写日记，便成为连队墙报组的骨干;后来又成为思想工作小骨干。我的一个安徽新兵战友，没有上过学，不识字，但在家里养过猪、种过菜，则成为连队的生产骨干。所以，在组织中，骨干没有大小之分，没有重要不重要之分，只有能力方面的差异。
企业如同军队，是个竞争性组织。企业的骨干是那些认同企业文化和战略目标、能够很好地掌握企业资源、对企业业绩有所贡献、愿意与企业共同发展的人。这些人，可以是高层管理者、中层管理者，也可以是一线的普通员工。他们能做好该做的事，能完成困难的事，能在大同世界里干出与众不同的事。 第2节：引言 成为骨干 管理从来不仅仅是面向被管理者，而是面向整个组织的。它不仅教人如何成为一名优秀的管理者，同时，也在教人如何成为一名优秀的被管理者。组织的使命并不是把每个人培养成为老板、企业家，而是在为组织培养贡献者。如同不想当将军的士兵不是好士兵一样，获得职业生涯的成功，是我们所有人的希望与梦想。但仅有梦想是不能成为骨干的，就像并不是所有怀着将军梦的士兵都能够成为将军一样。
职业成长的人生道路犹如爬楼梯，是个不断向上的递进过程。如果没有到达楼顶，无论站在哪层台阶上，都不能说已经成功。骨干要想不断攀登职业的阶梯，还需要经受来自组织、环境以及自我的不断磨炼。对这种磨炼的描述，在解放军中有一句非常形象、流传几十年、在所有兵种中都通用、从班长到军长几乎所有人都明白的至理名言:
骨干是折腾出来的。
不经历折腾，就不会成为班长，也根本不可能成为将军。
折腾具有三个方面的含义:
第一，敢折腾才有机会。机会是留给有胆识、敢折腾的人的。抓住机遇需要有胆识，但没有胆是不可能有识的。在激烈的市场拼杀中，永远保持一种创业的冲动，保持一种激情，从不畏惧，从不胆怯，狭路相逢勇者胜，敢于刺刀见红，敢于亮剑。这些是职业成功的必备条件。
第二，经折腾才能成长。合理的要求是锻炼，无理的要求是磨练。要想成长，就要经受得住来自组织、社会以及环境反复不断的磨练--折腾。如同一块好钢，需要千锤百炼。在职业生涯中，要能够承受来自方方面面的压力，扛得住各种心理和生理方面的重负，艰难困苦，玉汝于成。就像唐僧取经，历经九九八十一难，最终修成正果。人才只有经受组织反复不断的磨炼，才能成为组织可用之才。所有梦想成为骨干的人都要具备坚韧的抗击打能力。
第三，善折腾才会成功。管理的任务之一，是培养人才、包括培养管理者自己。今天，单个人无法完成任何事情，组织也不可能让一个人把所有事情完成。要想成功就必须培养一批能履行职责、完成任务的下属。卓有成效的管理者必须具备折腾下属的能力。
近年来，由于《向解放军学习--最有效率组织的管理之道》一书，我有缘结识了很多朋友。这些人中，既有企业家、中高层管理者，也有更多的普通员工。在与他们的交往和交流中，大家普遍感到困惑的问题是:我们已经努力了，但结果仍然让人无法满意，那么，如何才能在组织中获得职业的成长和事业的成功呢？不错，组织是靠众多个人的努力获得效益和成功的，但组织的成功并不代表个人的成功。换句话说，即使在卓有成效的组织内，也并不是所有人都能搭上组织成长的快车。因此，我对这个问题的回答是:成为骨干，并承受折腾!
2500年前，孔子曾说:吾十五而立志于学，三十而立，四十而不惑。算起来，我的职业生涯已经三十余年。在这期间，我有幸先在世界上最有效率、最成功的职业化组织--解放军中开始职业生涯;更为有幸的是，我职业生涯的第一步是从解放军起家的部队--中国工农红军红一方面军红一师开始的。期间，从士兵到军官，从边疆哨卡到军队高级指挥机关，23年的军旅生涯，不同岗位、9次立功，令我在成长中感受到了成功的喜悦。我职业生涯的第二步，是我现在服务的企业--中远集团。中远集团是世界500强中的著名企业，可以说是迄今为止中国人自己拥有的、为数不多的，真正具有国际竞争力的企业。在这个组织中，我从一个普通员工到中高级管理者，十余年间，体验和感悟到了在一个国际化的组织中，如何在痛苦与喜悦、挫折与成功的交织中顽强成长。
三十余年时间，我供事于两个伟大的组织。回顾自己职业生涯的道路，总想揭示成功者背后的东西，希冀寻找和总结出一个普遍性的规律:一名普通员工需要具备何种素质，需要经受怎样的折腾，经历怎样的心路历程，才能成为骨干，最终获得成功。
如果说人间正道是沧桑，那么，能否走上正道，沧桑说了算。  第3节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 恪尽职守--摆正位置是职场第一要务
在2500多年前，中国古代军事家孙武写下了《孙子兵法》，总结出博大精深、至今仍影响深远的军事思想。仔细研读会发现，书中反复强调着一个概念:位置。战场上，军事指挥员无论职位高低，都要在瞬间能清楚回答三个问题:我在哪里？敌人在哪里？友邻部队在哪里？对这三个问题的回答是决定战斗胜败的前提。也就是说，位置感决定了参战者的命运。指挥员必须明确自己的位置，并从这个位置出发，为应对战场局势做出符合实际的决策。用今天的话说，我以为就是从实际出发吧。
在职场中，每个人都有自己固定的位置--岗位。
职场人生最大的悲剧不是失败。失败并不可怕，跌倒了站起来就是了。最大的悲剧在于不清楚自己今天在什么位置，明天应该在什么位置。这种状况被称为岗位迷失。不清楚自己今天的位置，眼前的成长机会没有了;不清楚明天应该在什么位置，未来也没有了。
在部队中，我受到的教育是，要时刻摆正自己的位置。一名新兵到部队，首先要确定自己的位置，明确自己的岗位要求:自己的职责是什么？谁是自己的班长？谁是自己的战友？
解放军有着用故事教育士兵的传统。
记得刚入伍不久，我们这些新兵首先面临的是站岗问题。对于哨兵职责，我印象最深，在此后的军旅生涯中，我反复给自己下属讲的是这样一个被不断演绎的故事:
军营门口，一个没有出示证件的将军被哨兵拦住。
哨兵立正敬礼，说:首长，请出示证件。
哦，实在对不起，我忘带了。将军希望被允许进入，但哨兵拒绝了。
这时，有军官路过，大声斥责哨兵:你不认识吗？这是司令员。
哨兵指着哨位旁的标牌说:对不起，我只认证件不认人。
标牌上写着:请您主动出示证件。
事情越闹越大，门口的人越聚越多。很快，哨兵的连长气喘吁吁跑了过来。他大声斥责哨兵的同时，谦卑地向将军道歉。
出乎所有人意料之外的是，将军说:哨兵做得对，哨兵就应该忠于职守。将军表扬了哨兵，这个哨兵后来被破格提拔为军官。
这个故事到底出自哪里已经无从考证。记得20世纪60年代中期，在我们的小学课本中，有篇《列宁和哨兵》的课文，讲的也是类似的故事。我后来发现，在解放军各部队几乎都有类似的故事。随着阅历与年龄增长，我认为，这个故事可以说是解放军从小米加步枪的游击时代向现代化军队转变的标志，也是从游击队向正规军转变的标志。
在正规军中，每个人都有一个确定的位置。在职场中，我们很多苦恼都源于不清楚自己该处于什么位置。
摆正位置，需要在内心保持一份基本的道德操守。蒙牛集团董事长牛根生曾告诫自己的员工:有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无才无德，坚决不用。
恪尽职守，首要的前提是明确自己的位置，这就如同哨兵要知道哨位在哪里一样。
世界上没有哪支军队会提拔、重用一个不遵守哨兵职责的士兵;同样，世界上也没有哪个企业家、管理者会重用一个没有基本职业操守的员工。
一、职场位置感--按本色做人，按角色做事
我在军队服役23年，我的一些老首长在军队工作了一辈子。解放军中，所有成员--无论司令员还是司务长，其权力只来自于岗位。离开岗位，这个岗位所赋予的权力就自然被全部解除。
既然是个兵，就该时刻站在兵的位置上。
没有人会认为这支军队属于自己，无论缔造者还是普通一兵。既然是个兵，就必须遵守军队中的一个天条:是战士就必须随时听从指挥员的命令。
当年，毛泽东在创建解放军时也面临同样的问题:这个军队是谁的？为建立一支区别于中国历史上任何一支军队的新型武装，毛泽东同志在缔造解放军的过程中，不仅规定了全心全意为人民服务是这个军队的唯一宗旨，还规定了党指挥枪而不是枪指挥党的原则。在这个原则下，解放军是人民的军队、是党的军队、是国家的军队，而不是某个个人的军队。这个组织中的所有人，无论是元帅、将军，还是普通士兵，都是服务于这个组织的一员。 第4节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 解放军是有史以来最伟大、最成功，也是最现代化、职业化的组织。没有人会认为，这支军队是我的。
那么，在企业中呢？
这涉及组织中的一个核心问题:在组织中究竟应该向谁负责？要搞清楚这个问题，首先要明白，组织中的权力是谁赋予的？赋予了谁？被誉为组织理论之父的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯·韦伯在《社会组织和经济组织理论》中厘清了组织管理中的这个命题。韦伯认为:权力赋予职位，而非个人。组织把这个具体位置人格化，并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白，你在组织中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出，工作必须由员工完成--从纯粹的非技术性员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是员工。
既然我们都是员工，从这个意义上说，我们都要服从上级的指挥。
在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说，他是领导的下属;当他面对自己的下属时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。
这是我们今天的大位置。
在我们的企业中往往有个很模糊的认识:企业到底属于谁？我们习惯说员工是企业的主人，并乐于在这种思维下工作。实际上，这是对现代企业组织的一种误读。企业是依法成立的一种经济组织。按照法律，这个组织属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系，是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置，首先需要明白，在企业中，无论普通员工还是中高层管理者，大家都是企业的雇员，是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。
在管理理论的发展史上，对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭，是个里程碑。权力既然属于组织而非个人，是组织赋予职位而非赋予个人，那么，在处理具体问题时，我们就应该把岗位要求当作行为准则。做到这点，就是恪尽职守了。
我当年所在部队有位富有传奇色彩的战斗英雄，官至副团长。在这位英雄副团长的档案袋中，处分与奖励的次数基本相等。一次，他给我们这些新入伍的战士讲战斗故事，这是他战争经历中最精彩的一幕:在1949年初的兰州战役中，他曾带领一个排的兵力，把敌人一个营缴了械，抓获两百多俘虏。故事讲到精彩处，他不觉手舞足蹈起来，比画着如何高喊口号，如何命令惊呆了的敌人放下武器，等等。
末了，大家好奇地问:首长，这一仗您又立了什么功？
刚刚还兴高采烈的老英雄听到这样的提问，一下蔫了。他低了声音说:××，受了处分。我们在从新兵变成老兵的过程中，逐渐了解到英雄壮举背后的故事。这位身经百战的战斗英雄一生中最精彩的一次战斗行动，不仅受了处分，而且还被撤了排长职务。
为什么打了胜仗还要受处分？原来，按照上级要求，这位老英雄当时应该率领一个排作为诱饵，边打边退，佯装溃败，诱使敌人主力进入早已准备好的口袋中。但由于他的胜利，使敌人大部队有所警觉而逃跑了。
这位副团长没有摆正位置，他没有严格执行上级命令，而是按照自己的想法做事，做了件看似很英雄的事，但却违背了组织的战略意图。再通俗些说，作为一个兵，他并没有执行上级指挥员的命令。
我有位朋友，是个很能干的职业经理人，先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历，2000年，他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年，他就把这家公司在中国的市场份额从0．41%提升至8．70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是，第4年，总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好，而是他没有贯彻执行总部的要求。
这个打了胜仗还要受处罚的企业例子，曾使许多职场人士愤愤不平:为什么业绩做得好还会被解聘？
原来，这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象，而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线，尽管短期内可能营利不错，但是从长期战略角度来看，一方面损伤了企业高端形象;另一方面，这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比，根本不具备竞争优势。从主观上看，这位总经理之所以被撤职，在于他没有摆正在企业中的位置，因而导致他没能听从上级指挥，不能正确地执行公司董事会的战略。  第5节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 有句话叫做不在其位，不谋其政。这看似一句牢骚话，其实，放到现代管理语境下，恰恰是一种正确的职业操守。
明确位置是大工业化时期的必然选择。当你进入欧美跨国公司就职时，公司负责人力资源(hr)的人会提供给你两样东西:
第一样，是岗位说明书(岗位描述)。清晰列出岗位所承担的职责，明确并量化工作指标，以确保这个岗位的人员能够正确做事。
在任何组织中，对其成员来说都需要解决两个问题:做正确的事和正确地做事。做正确的事，主要是决策者的职责;正确地做事，则是执行者的职责。岗位描述，是最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的扯皮现象，降低运作成本。
第二样，是职位说明书(明确隶属关系)。说明你向谁汇报，谁向你汇报，你的上级是谁、下级是谁，你的协同(平行)关系是谁。
给了你这两个说明书，就等于向你讲清了你在工作中所处的位置。这就像足球比赛一样，场上11个人在每次攻防转换中，必须按照教练的部属在各自的位置上尽职尽责，这是取得胜利的基础。
所以说，工作和体育比赛的道理是共通的:位置感很重要。而摆不正位置，是我们工作失误和烦恼的缘由之一。
很显然，骨干不仅要能够提高公司业绩，而且还要深谙自己的位置。
蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为2005年新中国十大经济人物。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说:什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了水大漫桥的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了水大漫桥的事，我很可能也容忍不了。
水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
二、明确职责--打好这份工
记得我当兵的时候，曾问过自己的连长:什么是合格士兵？
连长说:一个合格的士兵就应该像个士兵的样子。什么样子呢？不仅组织让干什么就干什么，而且要干好什么。是哨兵，就要像颗钉子一样钉在哨位上;是炊事员，就要把三尺锅台作为自己安身立命的舞台，保证大家能够吃好、喝好。不越权，不越位，不争功，不诿过。牢记使命，履行职责，兢兢业业，任劳任怨，把自己深深融于组织之中。
因为年代久远了，当初的很多事情已记不大清楚了，但连长上述话语，我记了几十年。
在今天这个社会，虽然我们各自的岗位不同，但在岗位上，我们就应该有个所属岗位的样子。
2007年，香港选举第二任特首。我很感意外的是，曾荫权的竞选口号简单到令所有人吃惊，就短短几个字:打好这份工。这句朴实的话赢得了香港市民的认同，曾荫权以高票当选香港第二任特首。当选后，曾荫权到北京述职，他握着国家主席胡锦涛的手也没有豪言壮语，依然是我要打好这份工。香港人认为，曾荫权的话没错，特首也不过是一份工作而已。在今天这样一个职业化的时代中，每个人所处的岗位不同，相同的只有一点:尽职尽责。
打好这份工，是职业化社会中必备的雇佣意识。我们经常讲成功。在市场经济环境下的所谓成功，应该是市场行为的成功。市场行为，就是交换。既然我们在企业、在各种组织中是按照法律形成的劳动合同关系，那么，我们就应该树立契约意识。契约意识在劳动合同关系中，就是拿到这份报酬，打好这份工。其结果是，付出的是汗水，收获的是责任，失去的是自由，收获的是财富。
今天是个需要重新想象、重新确定社会角色、重新确定组织角色的时代。我们几乎所有的苦恼和问题，都来自于定位不清--忽视了这是个职业化的时代。在一个职业化的组织中，我们都是组织的人、岗位的人，任何时候都应该认清个人在组织中的位置，小组织在大组织中的位置，局部在全局中的位置。这是大局意识的基础。一个骨干如果没有大局意识，只顾眼前利益，是很难成为组织更高层次骨干的;这样的人在职业生涯中也容易摔跟头。 第6节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 岗位意识说起来容易做起来难，尤其是能够真正认清自己的位置，在实践中更是难上加难。一个不能摆正位置的军官，仕途不会太长。我年轻时喜欢下象棋。中国象棋中对棋子下法的规定很有意思:马走日，相走田，车走直，小卒子只能前进不能后退。近些年开始对中国企业组织建设问题进行思考和研究时，我感悟到中国象棋的组织建设之合理。
我们经常说:小卒过河顶大车。在组织实际运转中，小卒子能不能顶大车，要看主帅愿不愿意或者说允不允许你过河。
实际工作中，我们经常看到这样的现象:下属由于没有摆正自己的位置，弄得上司尤其是那些心胸狭窄的上司很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你使绊子，或不动声色地给你穿小鞋。这恐怕是很多人都有过的经历吧。
之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种情况:
第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、表态越位、工作越位和场合越位。
在军队中，尤其强调按级负责:下一级对上一级负责，全军对中央负责。
按级负责主要指:按级请示、按级汇报。一般情况下，不能越级请示，不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领导做出说明。
组织中可以要求成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表明人们对某件事的基本态度，是组织运转中经常要遇到的事情，但在组织中，表态所代表的是岗位，而不是人。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现，而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点自摆乌龙的味道，这需要靠自己领悟。
著名历史学者李亚平先生在他的《帝国政界往事·大宋实录》中说:南宋岳飞掌握重兵后，曾主动谏言皇帝赵构设立太子。这属于武官干政，干涉了皇帝的家事，触痛了赵构的心病，令他大为不快。岳飞这个举动越位得太离谱了，为他后来的惨死埋下了祸根。
还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。
军队中的军衔代表了等级，这种等级规定了在各种场合中各人的位置。在队列中，低级军官站在高级指挥员的位置，就属于场合越位。在商务交往中参加宴请，主人应该坐哪个位置，主宾应该坐哪个位置，主陪应该坐哪个位置，都是有规矩的。主宾坐到主人位置就是场合越位--成语喧宾夺主大意如此。夺了主人的位置，主人肯定会不高兴，就会很生气，问题就很严重了。
第二是错位，居功自傲。关于这一点，一些服务组织时间比较长的骨干尤其应该引起足够重视。他们认为自己在组织中有背景、有资历、有功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣;或者是明服暗不服，在下面搞小动作，搞颠覆活动。这实际上已经把自己凌驾于所属岗位之上。这种功臣的职业生涯就处在非常危险的时期。不仅对组织，而且对个人的危害更大。这样的例子我们屡见不鲜。
第三是失位，不能补位。在实际工作中，我们要做到不越位、不错位，而且应该具有主动补位的意识。当工作中出现漏洞，能不能主动补位是一种品质。正确的补位，是当我们发现组织工作中出现问题，主动补位予以解决，但要把功劳记到别人，尤其是当事人或上级的名下。
清楚职责，按本色做人，按角色做事，是职业社会对每个人的要求，但实际工作中，不按角色做事又是职场中的普遍现象。  第7节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 从组织角度说，组织和领导会有意安排不同的按角色做事的场景考验和折腾你--看看你是如同解放军哨兵一样只认证件不认人，还是像关羽一样为赚取自己仗义的名声而私放曹。
从骨干个人职业成长角度看，恪尽职守，也是职业素养和修炼。
中国有句俗话，叫做干活不由东，累死也无功。我们一些组织中的骨干往往把权力当成自己的私有财产，在思维中喜欢从自己的角度思考问题，常常做出从局部看有成绩但从全局衡量又是个大失误的事情。骨干需要明白，权力是谁赋予的，搞清这个问题是树立大局意识的前提。
联想集团要求员工做任何工作都要遵循三条准则:
第一条:如果有规定，坚决按规定办。
第二条:如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见。
第三条:如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
将如果有规定，坚决按规定办这个准则排在第一位，体现了联想从严治企的带兵原则。其目的就是，员工在公司做事情，必须要严格执行规定，不能因为觉得规定不合理就可以蔑视它，进行变通处理。因为，遵守哪怕是不合理的规定也比员工随心所欲、为所欲为重要得多。合理的要执行，不合理的也要执行;理解的要执行，不理解的也要执行，在执行过程中不断加深理解。
明确位置是摆正位置的前提。在这个前提下，我们在工作中才有可能不越位、不越权、不推诿、不扯皮，认真做事，用心做事。
想你该做的，说你了解的，做你分内的，改你做错的，是成为骨干的基本前提。
三、道德底线--诚而有信是立足之本
军队中有这样一种文化:一个弄虚作假、不诚实的人，在战场上是不敢打仗更不可能打胜仗的人。
信任是商业之本，商业交易的完成，正是建立在组织之间相互信任的基础之上的。对个人来说，诚信是立足之本，是首要的职业精神。骨干在组织中遵守规矩，首先要做到诚信。诚信，简单来说，就是不欺上，不瞒下，不违背公共道德。每个人都要对自己的职业生涯负责。建立诚信,遵守规矩，要从点滴入手。
第一，诚信要从履历诚信开始。我当兵的时候，由于工作和职务需要，经常要写履历，这些东西要放进自己的档案。撰写履历是件十分认真严肃的事，有一说一，有二说二。谁要在档案中作假，是要被严肃处理的。曾有位战友因为提升职务把档案年龄改小了，经组织查实后受到处分，并撤销了任职命令。建立简历，是我们职业生涯的开始。很多人为谋到一份好的职业，把简历注水。殊不知，这也许会让你在今后的职业道路上付出惨重的代价。2007年7月，世界著名酒店管理公司、美国洲际酒店集团(intercontinentalhotelsgroup)亚太地区首席执行官帕特里克·巴德利因履历作假被解雇。公司发布的声明中说:公司对巴德利以前递交给公司的学历进行了审查。巴德利先生称自己具有3所大学的学位，但他只是上了几堂课，没有从学校毕业。我们认为，巴德利先生不诚信，有违公司的道德。
许多人可能还记得，2001年，香港著名企业家李嘉诚的儿子李泽楷被曝只是在斯坦福大学上了几次课，根本没有在斯坦福大学完成计算机工程学位。这件事引起整个证券市场哗然。投资者认为，一个不诚信的人，不会给投资者真正带来回报。李泽楷的数码科技股票随之大跌。
第二，诚信要从每一件小事情做起。中国有句古话:勿以善小而不为，勿以恶小而为之。在职场中，我们常说，实事求是，小葱拌豆腐，一清二白。我曾经有位下属，跳槽到一家欧洲著名跨国公司工作。一次，我到这家公司拜访，很自然地问到这个人的近况。中国区总裁是丹麦人。他耸耸肩膀说:他辞职了。我挺诧异。后来，通过其他途径了解到事情的原委。原来，这家公司有这样的规定:员工出差，自己先算出所需花费，然后报行政财务核销。这也是不占用公款、不因公司事务让员工自己垫钱的一种办法。但出差所发生的单据，需要到审计中心进行审计:多退少补。审计发现，这位员工的一张出租车票既不是出差那天的，也不是工作日的，因而提出了诚信质疑。对发生不诚信行为的员工只有两种选择:辞退或者辞职。 第8节：恪尽职守--摆正位置是职场第一要务 在职场中，我们应该常怀敬畏之心。非分之想往往惹来非常之祸。在成为组织骨干的起跑线上刚一出发就摔倒，因诚信质疑而影响自己职业生涯，实在不应该，属于自毁前程。
第三，诚信要从遵守规矩开始。我在韩国三星考察时了解到，三星好员工的标准，第一条是不拿公司财务私用。非常巧合的是，在中国海尔公司，员工守则中也有不拿公司财务私用这一条。有人问我，老板最讨厌什么样的员工？我回答:公私不分、上班下班不分的人。我们换位想一想，如果你是领导或者老板，面对类似上面这样的员工，你会怎么做？一个骨干，一定是个公私分明的人。2000年，我到日本一家公司拜访时，恰恰赶上中间休息。办公室中的女孩子们都跑到外面，用设在走廊中的公用电话打电话。我问陪同的日本人:为什么这样？他告诉我:公司规定，不能用办公电话打私人电话。公私分明表现在很多方面，比如我们习以为常的办公室恋情。在欧美等成熟的商业环境下，是不能在办公室谈恋爱的。如果发生这种情况怎么办？其中的一方必须离开公司。中国著名企业华为也有类似的规定:夫妻双方不能同时在华为工作。
第四，诚信要坚守职业道德的底线。在人类组织的成长中，各个不同职业行当，要求具有不同行业的道德操守。遵守职业操守、职业道德，既是组织对个人的要求，也是个人在组织中成功的基础。坚持和信守行业操守，是胜任岗位需求的基本前提。做士兵，要服从命令听指挥;做律师，要从客户角度出发，维护客户利益、保护客户隐私……这是职业的诚信。
医生是较早职业化的一种行当。5000多年前，古希腊就对这个职业有一个规范，这就是著名的希波克拉底誓言，它要求每个从业人员要恪尽职守，遵守以下誓言:
我向上帝发誓，以此为业:
1?请允许我行医，我终生奉行人道主义;
2?向恩师表达尊敬与感谢之意;
3?在行医过程中严守良心与尊严;
4?以患者的健康与生命为第一位;
5?严格为患者保守秘密;
6?保持医学界的名誉与宝贵传统;
7?把同事视为兄弟，不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待;
8?从受孕开始，即把人类的生命作为至高无上之物来尊重;
9?无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义。
2003年，美国发生9·11恐怖袭击事件。在世贸大楼被撞起火随时面临倒塌的危急时刻，大楼步行梯通道中出现了感人的一幕:在楼中人员有序下撤的同时，纽约消防队员则迎着死亡向大楼上爬。因为，他们的职责是消防，这也是骨干在关键时刻所应该表现出来的典型行为。
刘翔是我国著名运动员，曾以12秒88的成绩打破了美国运动员保持13年之久的男子110米栏世界纪录。刘翔也因此而成为中国人心目中的偶像。2007年春节联欢晚会之前，晚会组织者根据很多观众的要求邀请刘翔参加春节晚会，并希望刘翔届时能够唱首歌，因为这毕竟是个娱乐时代嘛。然而，这个令许多人求之不得的机会却被刘翔推掉了。刘翔说:我想告诉大家，我是一名运动员，不是一名歌手。他表示，作为嘉宾在春节联欢晚会上露面是没有问题的，但如果一定要唱歌，那么他将放弃这次机会，至于演小品就更不可能了，因为他只是一名运动员。
刘翔的职业操守，赢得了人们的敬佩。  第9节：信仰组织--骨干首先是组织的人 信仰组织--骨干首先是组织的人
组织的作用，就在于使平凡的人做出不平凡的事业。组织之所以能为你提供做出不平凡事业的舞台，前提是你要先融入这个组织，信仰这个组织。
信仰，是由信和仰组成的。所谓信，说的是相信、信任和信服，所谓仰，说的是要抬起头来，表示仰视、仰慕和尊敬。结合起来，就是一个人从内心对某种思想、某个组织的认同、内化，把组织思想作为自己行动的榜样或指南，并为之奋斗。
世界上任何一个组织都有信仰，伟大的组织一定有伟大的信仰。决定未来成功最重要的力量，就是信仰的力量。
解放军为什么能够以弱胜强、以小胜大，最终战胜所有敌人？我以为，解放军的胜利，在于他的成员不仅知道如何扛枪、如何打仗，而且还知道为谁扛枪、为谁打仗。在一个竞争的环境中，一个为信仰而战的组织是不可战胜的组织。
解放军是一个把教育和训练放到同等重要位置的组织。记得三十多年前我初到部队，第一次训练不是在操场上，而是在饭堂里;不是如何走队列，而是接受解放军的宗旨教育。部队首长告诉我们:我们这些不同地域、不同背景、不同家庭出身，来自五湖四海的年轻人，怀揣着保家卫国的梦想，聚合在为人民服务的旗帜下，已经走进了解放军这个革命大家庭。
企业是一个组织。组织是一个很多人的集合，这些人集合在一起，不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了一个共同的目的，其中既有个人的发展也有组织的赢利。因为是为了共同的目的，所以大家的努力就必须是叠加的。在这个叠加的过程中，个人的绩效有时可能不但没有增加，反而会被抵消。那么，作为组织的一员为何会愿意损失个人绩效的增长而加入到这一叠加的过程中呢？又是什么促使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了团队的威力呢？我想，其中一个最重要的因素，就是信仰。只有信仰是最持久、最稳定、最强烈的意识，从而使得每个人做出了上述选择。
如果没有企业信仰，组织就很可能成为一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？不但组织的合力没有得到发挥，而且组织更可能因为内耗而消亡。
ibm前董事长小托马斯·沃森说:分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。
松下幸之助曾断言:真正激励人们百分之百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。
联想、华为、海尔、三星、通用电器、ibm、英特尔、可口可乐、沃尔玛、福特、宝洁、迪斯尼、杜邦等等，无论营利性组织还是非营利性组织，很多组织都依靠信仰成就了伟业，做出了表率。
一、认同组织--变成组织需要的人
我15岁进入解放军这个组织。岁月如歌，当我华发初生蓦然回首已是几十年后。我曾经的战友、领导甚至部下，他们中许多人已成为军队的中高级指挥官，真可谓校官如云，将星闪烁。
这些年，我在全国巡回讲课的过程中，一位将军曾对我说:入伍之初，能吃饱饭、能跳出农门就算祖上积德、烧高香了，他做梦也没有想到能够扛上将军的肩章。很多人曾问我:这些普通的农家子弟，是如何在这个组织中实现了自己最大的人生梦想？
答案很简单:认同组织，成为骨干，是将军之路的起点。
信仰组织首先需要认同组织。
为什么组织需要认同？认同组织，实际上也是组织对个人的认同。在现实世界中，人不可能有两种价值观。具有两种价值观的人，在社会生活中很可能出现判断失误。这样的人是无法生活于现实世界中的。同样，作为组织也不能有两个目标或者说两套价值评价体系，否则，这样的组织中的成员会出现混乱行为，组织本身也会迷失发展方向。
中国有句俗话，叫不是一家人，不进一家门，是说组成家庭需要男女双方对共同的家的认同。在现实生活中，年轻人恋爱、组成家庭，就需要在茫茫人海中寻找到志同道合的另一半--这是对社会最小单元组织的一种认同。认同，是一种心灵的托付，比如爱情。有爱的人所作的最大一件傻事，是执著于爱，忠贞于爱，并把这种爱化为一种信念和信仰。 第10节：信仰组织--骨干首先是组织的人 组织和家庭一样，也需要寻找到认同自己这个组织的人。麦当劳人对麦当劳文化有一句非常形象的比喻:只有把血液变成番茄酱颜色才是真正的麦当劳人;有蓝色巨人称号的ibm企业文化更有意思:不管你原来的血液是什么颜色，进入ibm，都要变成蓝色。
世界上任何组织都在寻找志同道合的同路人。
美国西点军校的学员选拔制度很严格:凡提出申请入学的美国青年，必须有两名以上美国国会议员或现任将军推荐。这从信誉角度保证了学员对国家的忠诚。很长时间内，我都是以批判眼光来看待这种选拔制度的。一是奇怪怎么美国军队也政审？二是认为，这是美国政府和军队对普通人进入这所世界著名军校的权利的剥夺。实际上，这很类似于中国征兵中的政治审查。在我的军旅生涯中，有过一次接兵经历。大约是20世纪80年代初，我作为所在野战军赴四川地区接兵团的军官到四川接新兵。对选送的新兵所做的第一件事就是政治审查，简称政审。政治审查很明确，有犯罪前科的、学校表现不好的以及家中直系亲属正在服刑的，都不能进入部队。为保证政审的准确有效，接兵的军官在最后定兵前还要去家访。
从经济学角度看，一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什么行业，以及在组织中处于什么位置有根本关系。这个组织既可以是别人打造的既有组织，也可能是自己打造的新兴组织。
组织是组织与成员共同生存、发展的平台，组织是组织成员制度共守、利益共享、风险共担的大家庭，组织也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了组织的功用，他认为，组织在于使平凡的人做出不平凡的事业。
在一个竞争的市场中，所有人面临着一个共同的问题:组织如何找到并锻造自己的人才队伍;骨干如何找到能够施展人生抱负的组织。
有这样一个故事:
一位父亲想勘验一下自己3个女儿的责任心。他坐在客厅，把家里的笤帚放倒在客厅门口，然后，他先叫大女儿。大女儿答应着走过来，看到地上的笤帚，似乎有些犹豫，但还是跨越而过，来到父亲身边。父亲摇摇头，又叫二女儿。二女儿过来时被笤帚绊了一下，也照样跨过去。叫到三女儿，她看见倒了的笤帚，犹豫了一下，也没有管。3个女儿问父亲到底有什么事。父亲叹了口气说:我想让你们看看妈妈是怎么做的。于是他喊在厨房里的妻子过来。妻子一边答应着走过来，一边顺手弯腰扶起笤帚。父亲对女儿们说:看看你们的妈妈，她才没把自己当外人。
当一个人真正把自己当成主人的时候，家里还有哪件事情不是自己分内的事情呢？做自己分内的事情还需不需要有人提示、监督呢？这就是责任心、责任感，也就是诚敬态度的具体体现。责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质，也决定了一个人事业的发展趋势。李嘉诚说过，用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度，对于这样的员工，企业将会给他最大的发展机会。
对骨干来说，如何认同组织？从组织角度来说，如何让骨干认同组织？这是我们今天面临的现实和困惑。
企业中的不同人员，按照对组织信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。
第一个层面是松散层。处于这一层面的员工，一般而言，是初入组织的员工。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同企业的信仰，当然，一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。
第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而秉持操守，能够为企业的发展而努力。他们是企业的骨干。  第11节：信仰组织--骨干首先是组织的人 第三个层面是核心层。处于这一层面的员工，与一般骨干相比，他们除了对信仰同样坚持和信服外，还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为树立企业的信仰服务。他们是企业的中坚。
有人问杰克·韦尔奇:什么样的人企业坚决不能用？杰克·韦尔奇答道:有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能在企业里呆着，更不用说进入企业高层了。同样的问题，联想教父柳传志也给出了实质几乎相同的答案。有人问他选什么样的人接班时，柳传志回答:把命卖给联想的人!
要想在企业中得到更大施展才华的舞台，就要做企业的骨干和中坚，更关键的是要坚守企业的信仰。信仰组织，是在思想上认识并确立了一种意义。做有意义的事，是成功的要素之一。
二、统一思想--自觉接受灌输
我们学习历史，发现总有很多不解之谜。如果从军事角度看，秦在剿灭六国的后期，基本上是攻必克，战必胜，势如破竹、摧枯拉朽，六国基本上没有什么很有效的抵抗。但过了没多少年，陈胜起义，秦军在镇压这些装备、训练、人才都不及六国的起义军时，却并无多大优势，既没见什么名将立威，也不见什么神勇之军。为何会有这么大的反差呢？在《史记·秦始皇本纪》中，我们似乎可以找到答案。奥妙可能出在尉缭那里。大梁人尉缭到秦国劝说秦王:希望大王不要吝惜财物，给各国权贵大臣送礼，利用他们打乱诸侯的计划，这样只不过损失30万金，而诸侯就可以完全消灭了。秦王听从了他的计谋。尉缭劝秦王的故事可以帮我们揣测秦军强大到神话地步的原因:一个个城门，很可能是六国里某个将军拿了秦国的钱财后偷偷打开的;一场场胜仗，很可能是六国里某个权臣拿了秦国的钱财后偷偷泄密而成就的。秦国的重臣，很多都不是地地道道的秦国人，多是从各国投奔去的高层文化人，再让他们回过头去收买本国的高官、权臣应该不是什么太难的事。这就揭示了问题的关键:那时的秦国，共同信仰的凝聚度最高，而六国，不管是六国之间还是六国之内都缺乏共同的信仰。没有共同信仰的组织是虚弱的!
所以，杜牧在其著名的《阿房宫赋》中说:灭六国者，六国也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。
共同的信仰是每个组织的魂魄，世界上所有优秀组织都为建立自己共同的信仰而努力。作为组织中人，就应该接受组织的共同信仰，而接受信仰的主要途径是接受组织的灌输。解放军之所以有效率、优秀，不仅在于它是一个有共同信仰的组织，而且在于有一套如何让组织中的人接受、遵守共同信仰的方法。
新兵进入部队首先面临两个转变:
第一，是由社会青年向一般士兵的转变;
第二，是由一般士兵向能够执行作战任务的合格士兵的转变。
在新兵训练营，完成第一个转变，以士兵要进行授衔仪式为标志。完成第二个转变，意味着新兵训练结束，可以进入作战部队了。
没有一个社会青年天生是合格的士兵。
新兵训练的根本目的，是使这些新兵们完成从普通社会青年到解放军合格士兵的转变。完成这个转变，新兵需要接受军队宗旨、历史文化以及这个军队组织的规章制度等等的灌输式教育。
教育灌输，是使新成员在短时间内认同组织的好方法。
解放军成立之初，选择组织成员的方法很简单:愿意吃饱饭的过来--因为我们可以打土豪分田地。随着组织的成长与壮大，解放军成为中国的知名品牌，这时的口号变成:愿意革命的过来--我们要打过长江去，解放全中国。当它成为中国第一品牌的时候，它的口号又变了:全心全意为人民服务。无论形式如何变化、内涵如何升华，这个组织实际上从一开始就开展了我们现在称之为宗旨教育的活动，而开展这一活动所采取的方式就是灌输。
我到军营所上的第一堂课就是军队宗旨教育。此后的几十年中，我实际上不断地在接受组织的灌输，也不断地把解放军的宗旨、理念以及党和政府的要求灌输给自己的部下。为了强化这种灌输，解放军中有两项重要的考察方式:军事训练靠比武，政治学习靠考试。 第12节：信仰组织--骨干首先是组织的人 年中和年终这两个阶段，是军队中十分繁忙的时候。部队在这两个阶段所进行的不同级别、不同方式的军事比武，成为官兵用成绩证明自己训练成果的试金石。军中有句流传几十年的俚语:是英雄、是好汉，比武场上比比看。
对思想工作的检验，则是通过考试。把灌输的基本概念、基本理论变成试卷，进行考试，要求官兵通过背诵、记忆，强化对所灌输内容的理解和领悟。每当年终总结、职务提升、岗位调动，在档案鉴定中首要的一条肯定是政治思想好，而这个政治思想好，很重要的标志是能不能积极主动地接受灌输，并公开认同组织所灌输的理念。
我认识一位山西企业家，他拿着新印出来的自己企业的《企业文化纲领》问我:企业文化如何变成企业员工全体一致的行为准则？
我的回答当然是:灌输。
企业是人类组织大规模生产的一种形式。谁是我们的员工，谁可以成为我们可用的员工，是企业需要认真考虑的问题。
员工工作的技能和技术靠比武，企业文化的灌输靠考试。先让成员知道，再让他们记住，在知道、记住的基础上实现最终的理解和领悟，这才是卓有成效的灌输方法。
灌输是培养能力的第一步。从骨干本身看，认同组织就必须接受灌输。个人想在组织中有所作为，成为这个组织的骨干，就必须接受这种灌输，在逐步消化中认同组织的文化、认同组织的共同使命。中国有句古话:道不同不相为谋。我们找对象、谈恋爱也找志趣相投的，更何况组织？相同的理念和价值观，是来自五湖四海的人走到一起的根本原因。但凡优秀的企业，一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。在蒙牛企业，四处可见各种标语，现金为王，看别人不顺眼，首先是自己修养不够，如果你有智慧，请你拿出来;如果你缺少智慧，请你流汗;如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开……这些直白的话语，集中体现了蒙牛的企业文化。
作为骨干，接受组织文化和组织理念灌输的目的是要能够融入组织。融入组织是骨干在组织中施展身手要跨越的第一道坎，也是必须要过的坎。只有把个人的职业生涯跟企业的命运融合到一起，你才具有了在这个组织中成长的前提。当然，融入并不是完全地抛弃自我。毕竟这是一个多元化的时代，是个性张扬的时代。所以，在融合的同时，骨干没有必要，也不可能完全赞成所服务组织的价值取向，对此，应做到和而不同、求同存异。要尊重组织的历史和现实，从而在思维方式和行为上找到共同点。不能简单地选择一分为二、非此即彼的绝对思维，而要学会用合而为一，在彼与此之间还有彼此的选择这样的思维方式--这就是融合的境界了。
骨干要主动接受灌输，只有把自己当成组织中的人，才能最终在组织中得到锻炼和培养，并得以成长，取得成功。
没有一个组织会把重担交给一个不接受组织理念、文化和价值观的人。
组织中，灌输需要通过不断反复强化来完成。这种强化过程，中国共产党在组织建设上探索了一个成功的方法:整风。
有企业家问我:什么是整风？对这个问题我思考了许久，我以为，整风实际上就是在短时间内用洗脑的方式进行灌输教育、整顿作风吧。
解放军成立之初，面对着如何有别于历代农民起义军、如何有别于当时国内大大小小的军阀、如何打造一支新型的人民军队以完成历史使命的问题。回顾历史我们不难看出，正是通过三湾整编、古田会议、延安整风运动、新式整军运动、三大纪律八项注意的提出等一系列重要活动的锻造，使这支军队从小到大，从弱到强，最终成为一支不可战胜的力量。
1927年9月29日，毛泽东率领湘赣边界秋收起义的部队到达江西永新县三湾村，对部队进行了改编，连以上各级均设党代表;建立士兵委员会，参加部队的管理，协助进行政治工作和群众工作。三湾整编确立了中国共产党对军队的绝对领导，建立了人民军队新型的官兵关系。  第13节：信仰组织--骨干首先是组织的人 红军长征到达陕北不久，部队不断扩大。随着新成分的加入，部队中出现了一些背离组织原则的思想意识。从1941年春天起，党中央在全党全军范围内开展了一次普遍的整风运动，树立了一切从实际出发、理论与实践统一、实事求是的马克思主义的作风，采取惩前毖后，治病救人和团结--批评--团结的方针，认真严肃地开展批评与自我批评，对犯错误的同志不着重追究个人责任，而着重分析其犯错误的环境和原因，以达到既要弄清思想，又要团结同志的目的。整风的方法是学习理论，联系实际，总结经验教训，提高思想认识。延安整风使全军指战员尤其是高级指挥员增强了坚持党对军队的绝对领导、坚持党的路线的自觉性，为争取抗日战争的胜利和今后的更大胜利奠定了思想基础。
1947年后，随着解放战争在全国的逐步胜利，解放军也日益壮大起来，随着大量新成分的进入，各种有违军队宗旨的思想、行为也出现了。毛泽东倡议全国各个战区部队利用作战间隙，普遍开展了以诉苦三查为主要内容的新式整军运动。
今天温习之后可以清醒地认识到，所谓整风的方法，实际上是通过集中的灌输、学习、讨论，通过广泛参与的形式，强化组织成员在思想上对组织的认同。而每次整风的效果，都形成了作战、训练等实际工作水平的提高。
在解放军这个组织中，雷厉风行地解决部队出现的带有倾向性的问题，莫过于用整风的办法了。每当部队中出现了一些不符合组织宗旨、纪律的倾向，甚至是苗头时，主管军官常常使用整风的方法进行整顿。
邓小平同志在第二次复出时所推行的军队整顿和铁路整顿，使得整顿成为20世纪七八十年代中国社会最著名也是最震撼的时尚用语。
近年来有管理学者形象地说，管理学的真髓就是两个字:杀人。这听起来有些骇人听闻，但细想却很有些道理。由普通人变成组织中的合格人员不是简单的事。从社会上招聘普通人进入组织，必须先把普通人杀死，一个合乎组织要求的新人才能诞生。当然，这不是要把人的肉体杀死，而是指思想、行为上的杀死。从普通人到企业员工，这是一个转变，这个转变成功与否，取决于其有没有认同企业，有没有在心理上将自己的角色转换成员工。
这是一种强化灌输。
在组织遇到危机的时候，这种强化的灌输--整风、整顿，甚至对一些不接受灌输的人，做出清除的组织处理，都是十分必要的，这关系到组织的生存和发展。
发生在20世纪40年代初的延安整风，为中国共产党夺取全国的胜利奠定了思想、作风、组织和干部队伍的基础。历史已经证明了这一点。
企业在灌输中需要勇气。实际上，这种强制性灌输，也是考验和折腾骨干的一种方法。
三、融入组织--做企业忠良
灌输，整风，等等，都是为了一个目的:培养组织的自己人。自己人只有一个衡量标准，那就是这个成员对组织忠诚与否。
解放军把忠诚放到了思想建设的第一位，而且在各种艰难困苦中考验成员的忠诚。在形式上，公民入伍时必须进行军人宣誓。通过宣誓，使军人对自己肩负的神圣职责和光荣使命进行承诺。《解放军内务条令》第12条规定，人民解放军的军人誓词是:
我是中国人民解放军军人，我宣誓:服从中国共产党的领导、全心全意为人民服务，服从命令，严守纪律，英勇战斗;不怕牺牲，忠于职守，努力工作，苦练杀敌本领，坚决完成任务;在任何情况下，绝不背叛祖国，绝不背叛军队。
其实，世界上所有组织都强调其成员对本组织的忠诚，中国的组织尤为突出。
我常同一些企业中高层管理者说，在管理上，有个很特别的现象，一个把部下能力放到第一位的领导，大多是美国人;过于看重部下资历的领导，一般来讲是日本人;而不论资历、不论业绩，比较看重部属忠诚度的领导，不用问，应该是中国人。 第14节：信仰组织--骨干首先是组织的人 有人问李嘉诚，你是如何用人的？
李嘉诚回答:看他的忠诚度、可靠度。他说:忠诚、可靠的人，就是品德好的人。我主张用品德好的人。
但在我们今天的企业里，忠诚更多地变成忠于老板。这种简化为对老板的忠、领导个人的忠，我以为是不准确的。
解放军的忠，与大多数中国企业认为的忠是不一样的。它的忠，在其建军宗旨中明确表述为:为人民服务。80余年来，在解放军这个组织中，其成员每时每刻都被要求要忠于党、忠于人民。当然，这种忠于，体现在具体工作中，是服从命令听指挥，是忠于职守。
中粮集团董事长宁高宁先生也曾是位军人。他在管理中，一向把人作为首要因素。他曾经拆解企业的企字，向中粮人传递以人为本的经营理念。他说，企字由上人下止组成。意为志趣相投、有事业心的人停下来聚在一起，合成了一个有功能、有理想的组织。他认为，公司员工最需强调的是忠良精神。每位员工作为职业人的忠心与良心是企业生存和发展的基石。只有精神素养提升了，管理水准才能真正提升。宁高宁曾思考，为什么许多世界大企业的ceo，不是学经济或管理的，而是学文学、历史或哲学的？思考的结果是，文学、历史和哲学都是研究人的，而在企业中，人是最重要的因素。为此，他就任中粮集团董事长不久，把一份已出版12年的内部刊物《今日中粮报》废止，推出了命名震撼的集团内刊--《企业忠良》。
员工如何体现出对组织的忠诚呢？
第一，要爱岗敬业。今天，分工使我们进入一个专业化的社会。每个人、每个行业都能够成功。人的生命是有限的，工作生命更短。我们忠诚于组织，最好的表现形式，莫过于忠诚于我们所从事的行业、忠诚于我们的岗位。在这个岗位上，当大家都处于同一起点的时候，我们通过认真勤恳，把事情做对;当大家都做对的时候，我们通过用心动脑，把事情做好;当大家都做好的时候，我们通过努力钻研，把事情做专、做精;当大家都做精的时候，我们通过改革创新，比别人做得更新。
天道酬勤，爱岗敬业总会有回报。很多年前，许振超，一位只有初中文化的青年农民来到青岛港，当上了一名吊车工。这位普普通通的工人在单调的劳动方式中找到了工作的乐趣，他把港口当作家，把吊机当作人，没有春夏秋冬，不分白天黑夜，30年如一日，默默地奉献着自己的青春。为学会起吊工作，他加班加点，勤学苦练，7天就学会了独立操作门机;会开容易，开好难，十遍不行一百遍，不气馁，不放弃，终于练成了一钩准、一钩清等绝活，从默默无闻的普通工人，变成了令国内外同行啧啧称道的桥吊专家，一年内两次刷新世界集装箱装卸记录，给企业带来巨大的经济效益的同时，振超工作法扬名国际航运界，自己也实现了更大的价值。
许振超说:做心里喜欢的事，就不觉得累。
早年，我还听到过这样一个故事:在荷兰，一个初中刚毕业的青年农民在一个小镇找到了门卫工作，他在这个岗位上一干就是60年。在这个清闲的岗位上，他没有悠闲，而是选择了打磨镜片，一磨就是60年。多年的专注和细致使他的技艺超过了专业水平，磨出的复合镜片的放大倍数比专业水平都高。借助自己磨的镜片，他终于发现了当时世界还不知晓的另一个广阔的世界--微生物世界。他获得了巴黎科学院院士的头衔，英国女王亲临小镇去看望他。他老老实实地把手中的镜片磨好，不仅成为了科学家，而且，因为专注和劳动，也确保了健康，他活了90岁。这个人的名字叫万·列文虎克。
一个中国人，一个外国人，同样的爱岗敬业，同样的成就了组织，放大了自己。
第二，要忠诚于组织。我们经常因分不清忠诚于组织与忠诚于某个领导的区别而陷入人事纠纷中。我们应该明白，忠诚，是对组织的忠诚，也是对岗位的忠诚。而对某位领导的忠诚，就有投机和结党营私之嫌，很可能因为该领导岗位的变化，而使自己的多年积累瓦解冰消。只有明白这一点，我们才可避免陷入无谓的公司政治之中。在解放军长达80多年的历史中，其要求成员的忠诚，从来是对组织、对信仰的忠诚，而不是对某个人、某个小团体的愚忠。  第15节：信仰组织--骨干首先是组织的人 从组织和领导角度，我们也应进行思索:一个运转正常的企业，该不该有忠臣？该有什么样的忠臣？
回顾历史可以发现，朝代的祸乱大多出自外戚、宦官和近臣，汉代的祸乱就出自宦官，中断汉王朝统治的王莽是外戚。明代的魏忠贤对明朝的覆灭负有很大的责任，他也是宦官。到满清时期，当权者吸取了前朝历代的教训，基本上杜绝了外戚和宦官之乱，但是，近臣的祸害却又沉渣泛起。乾隆朝的和珅，是一个通过现今电视剧家喻户晓的人物。在历史上，和珅是一个仪表堂堂、知识渊博的干练之臣。他深得乾隆皇帝的宠爱，而且是非常忠于乾隆的。但是，和珅后来的贪污腐败，也正是乾隆皇帝对和珅的忠诚的肯定所造成的。真正的大奸之人，不会在一开始就表露出来，甚至比一般人还要更忠诚，但是积小忠不一定会成大忠。和珅们的例子，就是积小忠为大奸的典型。
从这个意义上说，企业需要警惕忠臣。
史料记载，雍正皇帝有一个宠爱的戏子，有一天，这个戏子问雍正皇帝扬州的巡抚是谁？雍正勃然大怒:你怎么问这个问题？于是就把这个戏子拉出去杀了。乍一看，雍正皇帝似乎手段过于毒辣，但事实上这个问题却很大。一个小小的戏子，居然问到地方的长官是谁，显然是有人在暗中托了什么事。雍正皇帝的手段固然过于严厉，但是看看历史上这些关于宦官等为害的可怕事件，就觉得非得这样严厉不可。
我们承认:今天这个环境下，没有物质利益是不行的，但是只有物质利益也是万万不行的。这样，我们会无意识地营造出一种卑鄙的文化氛围:有奶就是娘，没奶就吃娘。会培养一批白眼狼。在这种文化氛围中，培养一个汉奸是件十分容易的事情。这就是为什么中国企业都面临着叛军与叛将的问题。
当然，从组织角度讲，一些组织在文化建设上也存在一些问题，导致了企业中骨干的流失。我接触到一些被原单位称为白眼狼的人，他们也一肚子委屈。主要原因是，在一些组织中有太多的不公平，在考核中并没有把绩效优先放到首位，而是附加了许多其他人为因素，这也迫使一些骨干单纯为了追求物质利益，或者离开这个组织，或者成为这个组织的叛将。
尽管如此，我仍以为，作为骨干要能够承受委屈。绝大多数骨干的成长历程中，委屈与成就是成正比的。其实，在这个世界上不会有绝对的公平。所以，柳传志嘱咐接班人杨元庆:你要有理想，但绝对不能理想化。  第16节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 能打胜仗--捍卫组织的命脉
记得在新兵连训练的三个月中，班长、排长为了让我们这些新兵蛋子能够刻苦训练，总在不断问我们:军队是干什么的？我们也要反复回答:报告，军队是打仗的。能打胜仗是硬道理。
我现在也经常问企业家和企业骨干，企业是干什么的？大约300年前，英国第一部商法中很明确地回答了这个问题:公司是个以赢利为目标的组织。(companyisanorganisationwiththemainpurposeofseekingprofit.)
通俗地说，企业是赚钱的，利润是企业的命脉。
作为竞争性组织，企业与军队有相似的地方。一个没有效益、不能赢利的企业便失去了在市场中生存的权力;一个没有效益、不能赢利的企业会失去员工。同样，在企业中，要想成为骨干并最终获得认同，只有为这个组织创造效益--这也是建立企业这种组织的目的所在。
所有人都应该认识到，企业的命脉是利润。为股东创造利润，让公司可持续发展，是所有骨干的首要责任。只有创造利润，企业才能通过多缴纳税额，为社会服务;通过增加收入，为员工服务;通过好的产品，为消费者服务。
我常听一些已入职场多年，甚至已经成为骨干的朋友讲，职场政治复杂，人心险恶。有些人甚至为此背负上沉重的精神负担。其实，市场经济相较于其他经济体系，是一种原则简单的经济模式，搀杂进过多的人事复杂因素，其历史由来已久，原因复杂深邃，无可究解，但肯定不是市场经济本身的特质，是外界强加的。所以，我劝那些有职场恐惧症、自闭症的朋友:你简单了，这个世界也就简单了。如果他们问:如何使其简单呢？那么，就要从企业组织的目的分析，明白企业是干什么的，明白你自己是干什么的。
我曾去一家位于河北的企业调研。发现这家企业的《员工守则》上明确写到:企业不是幼儿园，不是社会固体，不是福利院，不是角斗场。企业是创造财富的地方，是工作的圣殿。每个员工进入企业要像进入圣殿一样虔诚，要精力集中、专心致志地工作，全身心地投入。
明白了企业是干什么的，牢记住企业的命脉是什么，在这个目标下，你只要能够为企业创造实实在在的效益，其他自然就简单了。
1988年，杨元庆进入联想。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆使联想电脑销售跻身中国市场三甲;1996年，联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁;2000年，联想pc的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币;2001年，杨元庆出任联想集团ceo。就是在这个时候，56岁的柳传志急流勇退，放手让杨元庆去打造高科技的、服务的、国际化的联想。按照这个战略，2002年，联想并购了ibm的pc事业部，使联想一举进入世界pc的前三强。杨元庆成为联想董事局主席，正式全面接过了联想的大旗。
杨元庆的成长之路，是对骨干如何成长、成功的最好诠释。
一、赚钱才是硬道理--让业绩说话
我常常思考:解放军诞生之初，环境十分险恶，竞争对手十分强大，但为什么能够用不到20年的时间就战胜了所有强大对手，改变中国并影响了世界呢？为什么这个组织始终不缺能征善战、领军打仗的将帅呢？答案只有一个:解放军始终把坚定正确的政治方向摆在考核人才的首位。这个坚定正确的政治方向，是通过在艰苦卓绝的战争实践中考验、摔打、锻炼干部而确定出来的。所以，政治过硬是打胜仗的思想前提，把能打胜仗作为考核干部的基本原则，则是激烈残酷的战争环境所决定的。
我所在的部队有位特别富有传奇色彩的全国战斗英雄。据说，1948年，部队攻打山西太原，攻城任务交给了我们这支部队。攻城前，师长在战前动员中对首批攻城突击队的战士说，谁第一个登上城墙，谁就当连长。战斗打响后，发起冲锋。我们这位离休的副军长，当时作为一名突击队员胆怯了。营长拿枪抵着他的脑门，吓唬他:再不冲锋就执行战场纪律。他一闭眼就冲了出去，成为第一个登上太原城的英雄。
当然，他真的当上了连长。
年轻时，我十分羡慕解放军的创始将领们，十几二十岁就是师长、军长、军团长了。尤其是当我看他们的传记时，常常激动不已。随着自己阅历的增长，我逐渐认识到，前辈军人们能够很快成长并有权力和能力指挥千军万马，除去机会外，一个很重要的原因是，在整个战争年代，解放军把能打胜仗作为衡量、考评干部的首要条件，而那些年纪轻轻的将领们，都是抓住了战争机遇，迅速在同辈中脱颖而出的能征善战者。
在竞争激烈的今天，市场也同样要求我们在实际工作中体现自己企业坚定正确的政治方向--赚钱才是硬道理，对于正为生存问题而苦恼的企业来说尤其重要。
有这样一个创业的故事:
一个企业有两位非常能干的业务骨干--小张和小杨。董事长想在两人中间选一个作为接班人，但一直拿不定主意。为考验他们的能力，两人分别被赋予新建两家地区分公司的任务。
小张以人品好见长。他想，企业做大，首先必须有一支优秀的员工队伍;有了优秀的员工队伍，再加上先进的企业管理制度，所有员工都能各司其职，这样，就可以推动企业朝着既定目标迈进。
小杨以能干见长。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他通过分析客户需求制订销售计划，又通过销售结果分析客户需求的变化，反馈总公司，使得总公司开发生产出更符合顾客需要的产品。他也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的员工。
一年过去了，两家新建公司的财务报表摆在总公司领导面前:小张公司的业绩只是小杨公司的1/3。小张大惑不解:自己花了这么多精力、金钱带的队伍，业绩怎么就不如小杨公司呢？ 第17节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 赚钱才是硬道理。小张的根本错误在于忽略了创业阶段赚钱才是硬道理的准则。先生存，后发展嘛!创业时期是结果导向而非过程导向，希冀一开始就通过规范、完美的过程设计来达到赚钱的结果是不切实际的。在要么生存要么被淘汰的暴风骤雨中，只有市场导向、客户导向下的灵活应变才能掘得让创业者喘口气的第一桶金，这才是最真实也是最现实的事情，其他都是美丽的谎言。乌托邦的窗户纸不敢去捅破，就只能像理想主义的骨干一样，迷失在所谓制度制胜的陷阱中不能自拔。
结果，可想而知。
对今天的中国企业来说，基本都处在创业的阶段。在这个阶段，业绩导向是企业最大的政治方向。
做梦都想尽快成为高级管理者。如果你去问年轻人，十个人里有八个会这么说，剩下的两个是要去创业的。没人愿意一个月只拿一两千元过一辈子，谁都希望拿到丰厚的薪水，有专车，住公寓。
向上是人的自然追求，所谓水往低处流，人往高处走。
但作为骨干，获得这些待遇的前提是什么？如何实现呢？在一个职业化社会里，有两个字很重要，叫做成事，也就是把事情做成，先把自己眼前的事做好。当李嘉诚开始在玩具制造公司当推销员的时候，他首先想的肯定不是我要成为亚洲首富，而是在想如何把玩具推销出去--把眼前的事情做成。比尔·盖茨在开发windows时想的肯定不是要每分钟收入6659美元，而是让计算机成为每个家庭和办公室中最重要的工具。他把这个事情做成了，也成就了自己的微软帝国。
先进入一个组织，然后让你的上级看得见你，而后成为一个能做事、做好事、做成事的人，那梦想就离你咫尺之遥了。
是不是企业需要的骨干，不要只听他怎么说，重要的是要看他怎么做。中国有句俗语:是骡子是马拉出来遛遛。现在，大部分企业都将绩效考核作为公司的一个重要管理手段。这与解放军把打胜仗作为衡量干部的标准是一致的。
中国改革开放的总设计师邓小平曾说:不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。这也在一定层面上反映着这样一个道理:在市场经济的指挥棒下，不论资历不论学历，只要能取得成绩，就是一个好干将。能打胜仗才是硬道理，这是建立一种绩效优先的文化。对大多数人来说，工作中最好、最直接的回报有两个:第一是增收;第二是升迁--所谓升官发财。
被誉为企业管理之父的德鲁克曾一针见血地告诫企业家们:企业不是议会。那企业是什么呢？企业是一些人以盈利为目的、按照一定章程组建的竞争性组织。世界上的组织有多种形式。企业、军队、学校，应该都属于竞争性组织。既然是一个竞争性组织，那么效率便成为这个组织生存的基础。因为，效率产生效益。
如何让组织有效率呢？组织一方面需要有一套适合的人才选拔制度--用好的制度选拔人才。另一方面，对选拔出来的人，要用业绩优先的原则进行激励、淘汰。
我有个战友，孩子留学回来后应聘到北京的一家企业工作。工作一年有余，孩子跳槽的愿望非常强烈。因为，这家公司工资给得低不说，孩子还得不到重用，上司甚至经常找茬挑毛病。无奈之下，这位战友带着孩子找到我，希望我帮助推荐一家公司。我对他们父子说，找工作应该没有问题，但找个合适的工作需要过程和时间。既然你们已下定决心换工作，那么就不要计较老板和上司的态度了，在这段时间中，认真熟悉工作，尽可能多地掌握工作技能，为下一份工作做准备。这个孩子回到公司后想，反正我要离开了，你们领导爱说什么说什么吧。他每天不仅完成自己的工作，而且力争做得更好、更完美;每天不仅做好自己分内的工作，而且十分有心，尽可能多地掌握一些新技能。比如，办公室的复印机坏了，维修工人来了后，他细心地跟在维修工程师后面，看人家怎样维修，关键地方还记在了专用的本子上。大约半年后，我再次见到这个孩子，他已经一扫脸上的阴霾，高兴地告诉我:自从下定决心离职后，他努力按照我说的方法去做，没想到的是，上司和老板都改变了对他的态度:不仅长了工资，而且还得到了提拔。公司老板号召其他员工向他学习:有学历，还有能力。他已不再想离职了。  第18节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 这个孩子的这种心路历程可以说是大多数年轻人初入职场时都经历过的。它说明，企业衡量人才的标准，最终的落脚点是能不能胜任岗位，服务企业，创造价值。
在这里又想起一个故事。我有一个年轻朋友，他在一家大型会展公司担任策划，向公司递交了3月份举办一个大型活动的计划书，可是因为种种原因，该活动未能完成。4月份的时候，公司领导人找他谈话，委婉地让他走人。他向领导解释说他是有能力完成这个任务的，只是因为这个月有特殊状况，恳请领导再给他两个月时间。领导的回答更为绝妙:我也知道你有这个能力，可是你不能按时完成你的任务，这有什么办法？你说你10年后有当美国总统的能力，我也相信，可是我会等你10年吗？不会。即使公司真的相信你就是10年之后的总统，那么它会一直养着你吗？不会。没有公司愿意花时间去培养一个虚无飘渺的未来总统，公司需要的是现在就能给他干活的人，能够当时出效率的员工。
美国通用前董事长杰克·韦尔奇谈到职场晋升问题时说，在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的长征，最终，你达到自己目的地的时间甚至比你期望的还早。最重要的是要交出动人的、远远超出预期的业绩;在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
从计划经济向市场经济的转变，不仅创造了我们今天的物质繁荣，而且也促进了中国社会的进步。为什么？因为市场经济崇尚的是效率优先法则，在这个规则下，激发了人们的创造热情。一个很耐人寻味的社会现象是，中国传统农村中的懒汉、二流子也变得勤快了，当然，效率优先法则更催生了一批优秀的职场骨干。
董明珠是中国职场中的一个奇迹。她36岁南下打工进入格力电器。这个最初连营销是何物都不知道的人，15年时间内，从最底层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理、格力集团副董事长，被美国《财富》杂志评为年度全球商界女性50强。刚到格力时，她接手的第一件工作是去安徽追讨一笔前任留下的42万元债款。她居然用40天的时间讨还了许多人认为追回无望的欠款，个中艰辛只有她自己知道。当年，她的销售额达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。随后，她被调往几乎没有一丝市场份额的南京。隆冬季节，她神话般签下了一张200万元的空调供货单子。一年内，销售额上蹿至3650万元。正当南京市场蒸蒸日上之时，格力内部却出现了一次严重危机，部分骨干业务员突然集体辞职。董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长，可谓受命于危难之时。自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
有人问董明珠凭什么成功？她很自然地回答:能打胜仗。
要想在某一个位置上保持优势并得到认可，创造更大辉煌，就必须在这个位置上做出更多的业绩。当你成为同一位置上的优秀者时，你会更轻易地获得比其他人更大的收益，这样，即使是同时毕业、同时步入社会、同时进入组织的人，大家的职业差距也会慢慢拉开了。
在战场上，军人的使命是捍卫国家的主权和尊严;在职场上，企业骨干的使命则是捍卫企业的市场地位。有媒体说:董明珠走过的地方，连草都不长，所以，她成功了。
著名影星李连杰的成名源于1982年的电影《少林寺》。之后，李连杰独闯香港，拍了19部动作电影，成功地塑造了黄飞鸿、方世玉等形象，奠定了功夫皇帝的地位。1999年，李连杰初闯好莱坞，一个无法预知的未来在等着他。当时，他一句英文都不会，空有一身功夫。实际上，以他当时在香港的地位，已经到了可以随便挑选剧组的地步，但在好莱坞，他只能处于被挑选的境地。虽然大部分人对李连杰都是友好的，但也有很多人看不惯他，表面友好，背后开骂。李连杰10年后对媒体说:不过没关系，我可以给投资影片的人挣钱，再不喜欢我的人都喜欢钱。有一次，一个人当面对我客客气气，转脸就说这部电影像屎一样，同时还又加了一句不过票房很好。他又说:我完全能接受这种现实，并懂得了什么叫市场经济。 第19节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 二、行动比态度更重要--想干事、能干事、干成事、善共事、干好事
解放军成员以农民为主体，这和我国的国情相关。我到部队后，常听基层指挥员说的一句话就是:革命是干出来的。解放军是所大学校，这所学校是宣传队、工作队，但首先是个战斗队。
作为竞争性组织，解放军培养骨干的经验是用鲜血换来的。建国后很长时间内没有战争，极端政治化、极端的政治建军思想逐渐影响到军队建设。训练少了，考核标准变了。只看怎样说，不看甚至也没有机会看怎样做了。结果是军队的战斗力大大降低。20世纪80年代初中期，邓小平任中央军委主席期间，发生了一场边界战争。战争一开始，解放军的损失很大。战争使大家明白，精神原子弹并不是可以时时爆炸，坚定正确的政治方向需要能打胜仗来保障。因文化大革命间断了近十年的军事训练、武器装备更新又重新成为军队建设的主旋律。最重要的是，中国军队终于明白，要把做事放在首位，在做事的过程中考查、检验政治合格。
今天回忆起来我常常会纳闷:30多年前，党内某些人怎么会产生宁要社会主义的草，不要资本主义的苗的思想？在这种思维下，国家的经济能发展起来吗？老百姓的日子能好起来吗？
企业本来是个竞争性组织，但我们的一些企业家、企业管理学者，却在企业中片面强调做人文化。在要做事先做人、先做人后做事的文化氛围下，员工做事先问为什么，而不是去想怎样办。企业失去了创造价值这个核心，而成为一个权力场、权谋政治场。久而久之，企业自然失去市场竞争力。要做事先做人、先做人后做事的口号，是中国传统文化的表现。我不是说做人不对，而是说，片面进行这种企业文化熏陶，人才最终会迷失奋斗的方向，组织会丧失应有的竞争力。
战国时有个齐湣王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一位谋士对他说:我知道有个人对君王很忠诚，对父母很孝顺，对朋友很诚信，对邻里很和睦，这个人可不可用？齐湣王很高兴:有这样的人，那太好了。谋士又说:但这个人遇到坏人欺负不会还手，只能忍受。齐湣王立即说:不行不行，现在正是战乱时期，我需要勇敢的人。谋士又说:这个人之所以打不还手，是因为君王制定了法律，杀人偿命。他为了维护社会安定才这样做的。于是，齐湣王陷入了两难的困境。
这个人确实是个道德高尚的好人，但又是个不作为--缺乏创新、创效能力的人。作为企业，会用这种人吗？
对大部分人而言，在做人方面是不上不下的，会做人的圣人少，而品德败坏的小人也不多。大多数人都是有着七情六欲的自由人。不愿意承认员工是自由人，指望以领导的做人标准作为企业所有员工的行为准则，从而达到对员工思想和行为的控制，在领导的思维半径内思考和行动，这是领导对自己领导力不自信的充分表现。做人的标准主观性强，而做事的标准客观性强。先做人后做事文化使员工养成一种做事看动机而不是看结果的思考习惯。在动机的揣摸下，企业容易形成互不信任的内部文化。由于做人标准的主观性，给企业员工造成要处处表现自己会做人而不是做事的能力。
在以做人为第一标准而不是以做事为第一标准的企业中，人才的流失与庸才文化的风行也就在所难免了。为什么做人为先会造成庸才文化大行其道呢？中国人科学思想的缺乏在企业管理中显得尤其突出，甚至有很多企业管理者认为企业管理只是艺术，先做人后做事恰恰符合了这种非科学管理的思想需求。
建立企业的做事文化，实际上是确立一种导向。在一个竞争性的市场中，企业有一批想干事、能干事、会干事、善共事、做成事的员工，这个企业就具有了竞争力。
卡耐基曾说过这么一句话:我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有一个行动抵一万句口号的说法。  第20节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 能打胜仗，首先要建立一种做事的文化。
成功的企业在评判一个人时主要看他的行为和结果，并以此评估他的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以客观事实为根基的工作方式密不可分。我相信一个人过去的行为是预测他未来行为最好的依据。如果一个人从小、在大学或是在其前任单位是一位很好的思想者、业绩优异者或是领导者，那么他很可能也会将这些素质带到新岗位。用个人成功的历史预测个人的未来比用一个企业成功的过去预测企业的未来更为可靠，这是因为，即便是最优秀的企业管理者，也可能没办法为企业找到最得力的接班人。
一个人一旦被企业聘任以后，他的所作所为就成为对其褒扬、批评、工资调整和个人职位变迁最有力的依据。好性格或好的教育资历如果没有转变为优异的业绩，那么其意义实在是微乎其微。
拿破仑曾说过，衡量一支军队的好坏，就看它能否打胜仗;衡量一个军官的优劣，就看他能不能带领部队打胜仗。
对组织来说，能完成任务的就是好干部。在这个方面，我们应该做到想干事、能干事、干成事、善共事、干好事。邓小平曾强调，世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义也没有，只有把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变成具体的行动、实际的效果、人民的利益，我们的工作才算做到了位、做到了家。
第一，要想干事。作为骨干，想干事的愿望，来自于在其位，尽其责的事业心和责任感，一个总想着干事的骨干，一定是个事业心强的骨干。不想当将军的士兵不是好士兵，但整天想着当将军的士兵，也不是好士兵。好士兵要想着如何站好岗、放好哨，履行好自己的职责。将军是一点一滴干出来的，而不是想出来的。想干事，是我们职业成长和事业成功的第一步。
第二，要能干事。喊破嗓子不如干出样子。想干事还要能干事。干事，就不要总在那里坐而论道，而要起而行之。这就要求骨干不仅要有干事的愿望，还要有干事的本领，有务实的能力，用行动来说话，用实干来证明。能干事，关键是要有执行力、操作力，把工作落到实处。
第三，要干成事。想干事、能干事，还必须干成事。一个人只有干成了事，才能证明他能干事，也才说明他真正想干事。这是组织评判骨干成败是非的主要依据。有些人想干事、能干事，但总成不了事。怎么才能干成事呢？必须把干事的勇气建立在尊重科学、尊重规律和真理的基础上;必须善于团结大多数人一道干事，得到大多数人的支持;必须讲究干事的艺术、干事的方法，既有原则性，又有灵活性;必须有坚定的信心、充沛的激情、吃苦的精神、敢闯的气魄，不被困难所吓倒，不这样做，就很难把事情办成、办好。能够干成事的人，在组织中自然有其地位。
第四，要善共事。在组织中，一个人不可能做完所有工作;一个组织也不可能依靠一个人。所以，在工作中，骨干要能够团结大多数人一道做事。有些骨干，自己做事可以，与别人共事不行。不善共事的人，终难成大器。不仅损害组织，也损害自己。
第五，要干好事。想干事是前提，会干事是基础，干成事是要求，干好事是一种升华。想干事是主观能动性，干成事与自身的努力分不开，干好事则是对骨干更高的标准。工作的好坏和效率的高低，一方面体现在时效上，就是速度快，效率高;另一方面体现在品质上，就是高质量，精益求精。干好事有个含义:其一，是干能为提高组织效率、能为企业创造价值的事情;其二，是要把事情做好，尽量做完美。
我们很多骨干在做事过程中往往出现所谓费力不讨好的结果，原因之一是缺乏一种认真的精神。毛泽东曾指出，世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真。全国劳模李素丽在谈到她如何服务顾客时曾说，要认真把事做对、用心把事做好。我的朋友汪中求先生曾对我说:什么是不简单？能把简单的事情做好，就是不简单。 第21节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 想成为骨干，首先要态度端正，既要认真，又要勤奋，当然，更要有行之有效的工作能力和方法。在企业行为中，工作态度是非常重要的，但在市场竞争中，行动比态度更重要。
三、进步源于野心--让年轻人挑大梁
军队中有谈心谈话的好传统。当新兵时，找我谈过话的干部中，最大的官是在我们连蹲点的团副参谋长。他问我:为什么要当兵？我郑重回答:报告首长，提干。用今天时尚的话来说，就是想做官、当领导;希望能当企业高管、当高级经理人。
当时的中国社会不像今天这样具有包容性。所以，我说完就后悔了。但没想到的是，副参谋长笑了:你这小鬼还挺有理想。他说:想当官是有上进心、有理想的表现，年轻人就是要有向上的动力。
什么样的人能得到提升呢？上进心、野心都源于一种激情。知识是专业的灵魂，激情是职业的生命。年轻人需要这种激情。
30多年前，我所在部队的团以上军官都参加过战争，可以说是从死人堆里爬出来的。这些人对战争有着特殊感情，他们所津津乐道的是，战争中一场战斗下来，幸存者差不多都能得到提升。他们常自豪地说:我二十五岁就当团长(师长)了。
翻开历史长卷我们可以看到，许多人建功立业的好时期都在青年时代。秦始皇38岁统一六国，建立了第一个中央集权的封建王朝;唐太宗27岁时策动玄武门之变登上皇位，开创了光照史册的贞观之治;康熙皇帝15岁便亲理朝政，开始了史称康乾盛世的统治。
在解放军历史上，优秀的年轻干部更是层出不穷。毛泽东建党时只有28岁、建军时只有33岁，周恩来26岁便担任了黄埔军校政治部主任。我所在的部队是红军部队，历史上出过19岁的军长李先念、18岁的红军主力团长杨成武。
一代人有一代人的使命，一代人有一代人的责任。既然是年轻人，就应该朝气蓬勃，要有初生牛犊不怕虎的精神。年轻人犯错误谁都会原谅。年轻人不怕没有经验，就怕失去锐气。当然，从另一个角度看，任何人也不能轻视年轻人。一个国家、一个民族、一个组织、一个企业，在任何时候都应该重视年轻人、培养年轻人、使用年轻人。作为领导、组织，要大胆使用、注重培养年轻人。一个忽视了年轻人的组织，是没有希望的组织。
梁启超先生在《少年中国说》中写道:今日之责任，不在他人，全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强，少年独立则国独立，少年自由则国自由，少年进步则国进步，少年胜于欧洲则国胜于欧洲，少年雄于地球则国雄于地球。
我年轻时喜欢写诗。如今大都已经忘记，但有两句至今记得:
我们满怀希望步入军营，梦中都渴望成为英雄。
刀枪剑戟威天下，笔墨歌诗震乾坤。
今天读起来，还可以感觉到年轻人不知天高地厚的狂妄。但没有了这种狂妄，还是年轻人吗？还会有今天的成绩吗？有些年轻人总怕自己没有经验，怕犯错误。怕摔跤，就学不会走路。重要的是，年轻时要能够在摔打中成长起来。
解放军倡导一种精神:小老虎。我就曾在被誉为攻如猛虎的老虎团服役。在部队基层，说哪个士兵像小老虎是种极高的褒奖。战士就怕失去虎气。
近年来接触到许多企业家，他们中的一些人忧心忡忡地表示，今天的年轻人太成熟了，唯唯诺诺失去了锐气。这是我们这个社会的问题。一个失去青春气息的组织，没有希望;一个失去小老虎劲头的人，社会不会给他成功的机会。
企业从来都是年轻人施展抱负的舞台。
1994年，美国信孚银行史上最年轻的副总裁、30岁的贝佐斯在曼哈顿研究尚未成熟的网络使用情形。他惊讶地发现:网络使用率以每年高达2300%的速度在暴增。于是，他从父母那里借了30万美元(差不多是他父母一辈子的积蓄),带着太太，从美国东海岸开车到西海岸开始创业。一路上，贝佐斯在手提电脑上拟订事业计划书，并且到处募集资金。他计划在另一个世界里开设一家书店，他把这个世界叫做网路空间(cyberspace)。这个书店里没有书架，没有库存，也没有让顾客实际光临的店面。1995年7月，他成立了以南美洲宽广无际的亚马逊河为象征的亚马逊公司，做成了别人还以为只是一个天方夜谭的事情。  第22节：能打胜仗--捍卫组织的命脉 1985年，18岁的黄光裕怀揣4000元钱到北京创业;1987年，他用10多万元承包了国美服装店，改行做电器销售;2004年，国美电器香港上市融资12亿元，他出售部分股份套现30亿元投资房地产业;2006年7月，他以52?68亿元收购永乐电器，成为全国最大的家用电器经销商。就黄光裕而言，创业初期，资本、学问、人际关系这些所谓的成功要素他都没有，有的只是一股子敢闯敢拼的精神和气度。
到四川和重庆讲学，我发现，社会上得到最大响应的话语，是呼唤整个社会的雄起。这意味着，如果一个年轻人缺乏做大做强的野心，就很难把一个项目做成一项事业。
现在，我国许多创业者总有种精力旺盛、头脑清晰的想法和恨不能再活500年的豪气，却忽略了对年轻人的培养和使用。历史毕竟是历史，培养和使用年轻人，是历史的必然。没有这种意识的领导，是不称职的领导。
军中有句俚语，叫做老兵不死。不仅老兵，所有人都不愿自动退出历史演出舞台。但老兵不退，新人就上不来。组织要吸引人才，就要给人才以施展能力的舞台。梨园界有人留人不如戏留人，人捧人不如戏捧人的说法。
作为组织，需要老兵让位，让新兵上来。让年轻人冲锋陷阵，不能只是一种风格或者一种做法，而应该成为一种制度。
为了保持战斗力，世界各国军队都规定了军官服役年龄。
长征中有一组数字令人肃然起敬，它反映出红军将领年轻有为、才华横溢。人们经常称红军为老红军，其实，红军是一支年轻的队伍，不仅战士年轻，整个将领队伍也非常年轻。看看我们熟知的一些将军当时的年龄及职务:军团政委杨尚昆27岁，军团参谋长左权29岁，师政委刘亚楼23岁，团长耿飙24岁，团政委杨成武20岁，团政委杨勇22岁，团政委张爱萍24岁，军长肖克26岁，副军长许世友29岁，师长陈再道25岁，师政委肖华18岁，团政委余秋里20岁……
据统计，人的一生中，25～45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。这个时期如果不敢重用年轻人，既耽误年轻人的前程，也不利于自己的事业。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。从1990年起，联想集团就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想集团为那些有上进心并努力奋斗的年轻人提供了很多机会。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司的总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……他们都是在35岁之前就被重用，掌握着几亿元甚至几十亿元营业额的调度权。
让年轻人冲锋陷阵，甚至让年轻人挑大梁，是不是公司的老前辈就可以靠边站，只在一边冷眼观战呢？当然不是。企业在重用年轻人的同时也应当尊重老前辈，应当正确认识老前辈在公司中能够起到的举足轻重的作用。一个好的企业，必须有一个完善的人才结构，形成一个完备的人才梯队。所以，企业想要健康发展，就需要积极调动各个阶段的人才。老年人创新意识不如年轻人，接触新鲜事物不如年轻人快，但是老年人也有他们自身的优势，他们有丰富的实战经验。年轻人一往无前的冲锋劲头加上经验丰富的前辈适当指点，两者有机地结合在一起，才能实现公司人才的最优化配置。
年轻是财富，但为什么在这个世界上，并不是所有年轻人都能够最终走向成功？
进步源于野心。自古以来，野心在多数情况下是个贬义词。如果我们不戴有色眼镜看，野心是职业成功的关键因素。美国加利福尼亚大学心理学家迪安·斯曼特研究发现，野心是人类行为的推动力，人类通过拥有野心，可以有力量攫取更多的资源。根据这种说法，人应该有野心才是。比如:一个员工想做项目负责人或部门经理，这是不是野心呢？如果连想都不敢想，这样的员工也不是好员工。
一个人如果没有野心，就没有了工作和生活的乐趣。野心就是你奔跑的动力。一个人没有了动力，只在原地踏步,能有美好的未来吗？
俗话说，穷人的孩子早当家。一般而言，出生在穷人家的孩子，要为生存而忧虑，压力形成了与生俱来的野心。被逼出来的野心形成了进步的动力。研究表明，上流社会中之所以有相当大比例的人有野心，有钱不是主要原因，是因为更加残酷的竞争造成了巨大的压力，迫使他们不断要形成新的野心以支撑局面、破冰向前。
对绝大多数人而言，有野心是件好事--那是胸中燃烧的火焰，是活力的源泉，是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进，让你和你的组织都赢。 第23节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 勇于承担--做组织大厦的承重墙
有管理者问，骨干怎样承担责任？
我想起几十年前连队指导员对我们这些新任骨干的一席话:骨干就要发挥骨干的作用。关键时刻要能够像黄继光那样，敢于舍身堵枪眼。
指导员问:你们能吗？
我以为，骨干要日常工作能看出来，关键时刻能站出来，利益面前能让出来，危险关头能豁出来。
在解放军中有句话，叫革命战士是块砖，哪里需要哪里搬。每个人在组织中都如同盖房子的一块砖。组织需要把它放到地下，它就要能够承受各种重负;组织需要把它放到房顶，它就要能够遮风挡雨。
20世纪60年代初，中国有首非常火暴的歌:
毛主席的战士最听党的话，
哪里需要到哪里去，
哪里艰苦哪安家。
祖国要我守边卡，
扛起枪杆我就走，
打起背包就出发。
嘿……
从组织的层级构建角度看，当领导意味着承担责任。组织管理，就有权力和利益的划分。但世界上所有组织之所以赋予管理者权力，都是为了维护管理者所在岗位的职责。没有了职责，就不可能有权力。对管理者、骨干的最低要求是，能够按照岗位所赋予的权利，担负起与之相对应的责任，也就是权利与责任(义务)的对等。如果做不到这点，就不具备基本的履职条件。一个优秀的管理者、骨干，不仅能够履行与自己岗位相应的责任义务，而且为了组织的利益，还能够超越自己岗位，担负起更多的责任。
组织需要能够正确履职的骨干，更需要在关键时刻、关键场合能够为了组织的利益承担更大责任的优秀骨干。
一个优秀的骨干，会在更高层面上得到组织的认同。不能负责的人做不了骨干。
这是职责使然。这就是我所理解的承担责任。
一、天下兴亡我有责--接受权力，承担责任
在军队中，一个集团军军长要为本集团军作战的胜利与失败负全责。不可能出现胜利了是集团军军长指挥得好，而失败了是由于某个野战师作战不利负全责的现象。
在军队二十几年职业生涯中，作为下级，我喜欢这样的上级:当受领任务后，下级对能否实现任务要求、在执行中会出现什么意外的情况往往心中无底，他需要领导、上级为自己撑腰。每当这个时候，我希望上级能够站出来为我做主、打气:你大胆去干，出了成绩是你的，出了问题由我负责。作为上级，我喜欢这样的下级:受领任务后不论有什么困难都自己去克服，只向我报告结果，不给我找麻烦。
显然，一个不能承担领导责任的人是不合格的领导;一个不能独立履行职责的骨干是不称职的骨干。
里根是美国第49、第50届总统，年轻时曾做过好莱坞电影演员。2004年，里根当选《时代周刊》评选的美国历史上最伟大的5位总统之一。里根在总统任职期内一方面对内积极推行经济复兴计划，主张缩减政府规模和权力，减少税收，降低通货膨胀率和削减社会福利。这个政策的提出使美国经济连续8年快速增长。另一方面，在国际问题上，他提出战略防御计划，对苏联采取强硬政策，于1987年12月8日签署了彻底销毁和禁止两国中程导弹条约。条约的签署，对结束二战后长达40年的冷战局面起到了重要作用。
有人问里根，你为什么能当总统,而且当得还挺好？
里根没有正面回答，而是讲了自己11岁时的一个故事。一次，他在踢足球时踢碎了邻居家的玻璃窗，人家索赔12.5美元。闯了祸的里根向父亲认错后，父亲让他对自己的过失负责。可里根没钱，父亲说:钱我可以先借给你，但一年后要还我。在随后的半年时间里，里根靠打工挣钱，终于还清了父亲当时借给他的12.5美元。  第24节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 里根说，人要对自己的过失负责;总统要敢于对这个国家的过失负责。
承担责任既是组织的要求，也是岗位的要求。选拔、培养和造就组织的领导力量，就是选拔、培养和造就一批能够履行岗位职责、承担岗位义务，能够达成组织使命和目标的主要力量。
在人类组织层级构建中，每个岗位的权利与义务都是对等的。接受了某种授权，就表示同时也承担起与这种权利相对应的责任。在组织中我们经常说到的按级负责，其实就是按权利与义务对等的原则负责。
从管理角度看，企业中人人是管理者，人人是骨干。在享有薪酬、劳保等待遇的同时，你应该通过付出劳动、智慧为组织创造价值--这是另一种意义上的权利与义务对等。
有些公司经理人总抱怨老板不授权、无法管理员工、无法施展自己的雄才大略，可是当遇到麻烦的时候，他们会把问题往老板那里一交:您看怎么办？把责任推给老板一走了之。其实，老板需要的是能够在关键时刻堵枪眼的人，能够为火烧眉毛的事情救火的消防队员。如果一遇到麻烦就先想到该如何开脱自己的责任，而不是想着如何尽自己的力量挽回损失，那么，企业出钱聘你干什么？你凭什么有发展空间？权利与责任是成正比的，能担多大责任就能够拥有多大的权利。如果没有一颗勇于担负责任的心，最好也不要对权利、事业产生多大的期待，因为，权利是给那些愿意并且敢于对后果负责的人准备的。
不能承担个人责任是骨干常犯的错误。如果每位领导、骨干在工作中都能够认识到，下属工作没做好是自己的错，大家能力素质上不去是自己的错，计划任务不达标是自己的错，那么，这样的领导、骨干肯定会创造出优秀业绩。因为，下属出错也是领导、骨干的责任，自己没重视或交代不清，督促不严，检查不及时，落实不到位，所以下级会出错，工作才会受损失。既然是我们自己的错误和责任，今后就要在培养下属上更花些气力，在工作的各个环节上更严格要求，在督促检查上更认真细致，那么，下属自然会逐步成长起来，组织的事业也就会更加兴旺起来。
2004年12月17日，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起。满城风雨的危急时刻，在公司内外树立起极大威望的潘刚临危受命，被寄予率领公司化危机为机遇的厚望。潘刚以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在2005年前三季度销售收入就已经超越2004年全年水平，赢利能力大幅提升;而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是令业内外惊叹不已。他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。最终，危机顺利渡过，在随后的股东大会董事候选人表决中，潘刚以罕见的全票当选董事，进而全票当选为董事长。这标志着中国乳业龙头企业一个新时代的开始。
回首10多年的征战历程，潘刚说:伊利给了我太好的平台，我几乎每年迎接一个挑战，苦的、累的、未知的，什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长，走过一路风雨，经受了极大的锻炼，这是非常宝贵的经历。对于任何一个新业务、新机会，潘刚之前的充分准备让他的每一步都走得稳健扎实。依托伊利的平台，潘刚靠自己的悟性和努力走到今天。14年间，他从质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁，一直做到董事长。从基层到中层，从中层到高层，从液态奶到矿泉水、冰淇淋……潘刚不停地接受挑战。
潘刚的成功，对骨干没有大小之分、只有层级区别做出了一个最好的诠释。
二、英雄本色--做个能承担责任的人
在军队中有个很特殊的职务，在士兵序列中，他是最高级别的士兵;在指挥官序列中，他又是最低级别的官，所以，被喻为兵头将尾。 第25节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 这个职务就是班长。
我当班长是入伍的第二年。命令宣布后，排长找我谈话。他说，当班长首先要大胆负责。此后，在每个管理岗位上，年终鉴定都面临一个问题:能不能负责。能够负起责任，是在各级岗位上永远都能够受到肯定的优点;而不能负责，则是失职、不称职的表现。
我们在军队中经常嘲笑这样的军官，他们喜欢说:这里我是领导，出了问题由你负责。
一般而言，我们每个人都要对自己的言行负责，但生活中却往往做不到。
为什么会出现这种现象呢？探究起来，无外乎两个原因:
第一，责任是重负。我们常谈责任重如山，如果没有坚硬的双肩是无法承担责任的。软肩膀的人在困难、问题面前，常常恐惧心理作祟，不是先找解决问题的办法，而是千方百计找能够推卸责任的理由。这些人大多是被困难吓死的。
第二，责任中有名利。这种名利直接表现为面子。中国人大都很爱面子。《孟子》中有一个故事，说的是一个齐国人，每次外出，总是酒足饭饱，醉醺醺地回家来，还在妻子面前夸口说，都是在富贵人家吃的酒，但从不见有富贵之人到他家来，所以他的妻子颇为怀疑。一天，这人又出门了，他妻子在他身后跟踪，发现城里并没有什么人同他说话打招呼。后来，这个人到了城外坟地，向前来祭奠的人讨残酒和剩菜。妻子恍然大悟:原来这就是丈夫所说的在富贵人家喝酒的真相。
在今天的职场中，骨干们出了问题，怕领导批评，怕同级指责，怕下属笑话，总之，怕丢掉面子，所以千方百计去掩饰。过分爱惜自己的面子，会失去别人的面子、组织的面子。在现实生活中，人们喜欢鲜花，但很少有人在观赏鲜花时想到滋养和培育鲜花的是泥土。谁都愿当鲜花，而很少有人愿当滋养培育鲜花的泥土。
自古以来，任何组织都需要敢于承担的人，而敢于承担责任的人，才有可能成长和成功。一个不敢、不能、不愿负责的人，往往有了功劳往自己身上揽，有了错误就推个一干二净。他们有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想肩负这样的担子。
一个合格的管理者、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。
深圳有家香港公司办事处，只有一位主管和一位职员。办事处刚成立时需要申报税项，由于当时很多这样性质的办事处都没有申报，再加上这家办事处没有营业收入，所以这家办事处也没申报。两年后，在税务检查中，税务局发现这家办事处没有纳过税，于是做出了罚款决定。这家办事处的香港老板知道这件事后，就单独问这位主管:你当时怎么想的，导致发生这样的事情？这位主管说:当时我想到了税务申报，但职员说很多公司都不申报，我们也不用申报了。另外，考虑到可以给公司省些钱，我也就没再考虑，并且这些事情都是由职员一手操办的。老板又找到这位职员，问了同样的问题。这位职员说:从为公司省钱的角度，再加上我们没有营业收入和其他公司也没申报，我把这种情况同主管说了，最终申不申报还应由主管做决定。他没跟我说，我也就没报。很自然，这位主管马上就被香港老板炒了鱿鱼。本应是他承担的责任却推卸给了一名普通员工，这样的下属每个老板都不会欣赏。
卓有成效的管理者要为事情结果负责。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对个人职业成长、企业的发展产生不良的影响。
不愿承担责任、不会承担责任、不敢承担责任，是职场中普遍存在的问题。我以为，这与我们中国人的教育和传统有关系。
有教育专家对中、日、美3国父母教育孩子的方法进行了对比，同样是自己的孩子摔倒，3个国家父母的态度截然不同。
当一个日本小孩在奔跑的时候，头不心碰到了桌角，摔倒了，小孩哭了。日本的妈妈走过来对小孩说:孩子，起来再走一次。因为孩子碰到桌子的情况有3种，第一，是孩子跑得太快了，没有来得及躲开。第二，是孩子在低头走路，没有看见桌子。第三，可能是孩子在想事情，没有注意到桌子。  第26节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 当一个美国小孩在走路的时候摔倒了，美国妈妈会说:宝贝，起来。孩子仍然在哭。妈妈依旧会说:宝贝，起来。当妈妈说到第三次的时候，孩子爬起来了。然后，妈妈会对孩子说:你不是说要保护妈妈吗？你这么哭怎么能保护妈妈呢？
但同样的情况如果发生在中国就会是另一种情况。中国的妈妈马上会跑过去，扶起孩子说:宝贝儿别哭了，妈妈打臭桌子，谁让它碰到我的宝宝。
孩子摔倒之后都会哭，但不同的教育会产生不同的效果。我们如果想获得职场成功，就要勇敢地面对难题和挫折，承担起责任来。
想要获得成功的人必须经过努力的学习和严格的训练，但是光有这些还不够，还要具有承担责任的勇气。
韩国三星是家族企业。当被称为三星之父的李秉喆决定要把权力交给李健熙时，他告诫儿子:做社长，要有敢于承担责任的精神;挑选干部，也要选择敢于承担责任的干部。20世纪90年代初，李健熙到三星美国公司考察。当问道为什么美国公司销售不好的时候，公司负责人把销售不好归结到市场不好、产品不好、员工素质低等方面，一点也没从自己身上找责任。
李健熙忍无可忍，一拍桌子，大喊:你给我出去，出去，出去。一个不敢承担责任的干部，我们要你何用？
敢于承担责任有两层意思:一是好汉做事好汉当。如果我们在工作检查中发现了问题，最最要紧的是认真从自己身上找原因，而不是找借口开脱自己。二是要正视困难和问题，敢于负责，主动收拾残局--采取措施防止事态恶化，扭转局面。
一个不愿承担责任的人，社会不会给他成功机会。责任感是人间最高贵的情操。负责任的人都是有为者;不负责任的人，即使能力再强，也是庸才。一个人对自己的选择要负责任，只要负责任，肯担当，才能够在工作中独当一面，成为公司倚重的骨干。
有一个做职业顾问的朋友曾经讲过这样一个故事:某大型企业要招聘一个中层经理人，过了面试时间，应聘的人还没有到。等了大约十分钟，面试者慌慌张张地跑来了。这位先生一坐到主考官面前，就开始抱怨这个城市的交通情况有多么糟糕，在他前面开车的那个人技术有多差，害得他车也开不动，所以耽搁时间来晚了。主考官一言不发听完他的牢骚，直接对那位面试者说:你的面试已经结束了，你可以走了。这位主考官后来对那位做职业顾问的朋友说:一个因为迟到就可以谴责很多其他人的人，在工作中一定也是一个不负责的人。这样的人很难有哪家公司能放心委他以重任。这位职业顾问认为，如果真的是因为种种原因迟到了，相信主考官也不愿意听他过多地解释迟到的原因;如果不想迟到，他可以把时间留得富余些。当然，即使迟到了，如果他能够及时道歉，主考官也会觉得他有错就能够承认，还是一个能负得起责任的人，那么也不至于根本就没有机会了。
这个故事道出了很多职场中人的一个致命缺点，那就是不敢承担责任。推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训:知天知地知彼易，知己难。意思是说，人可以知道除自己以外的任何事情，就是难得自知。大多数中国企业里经常会发生这样一种情况:搞培训的时候，大家群情激昂，有如醍醐灌顶，可一回到工作中，该犯的错继续犯。从来不检讨自己，把责任全部推到别人身上，或者寻找各种客观原因，还说自己经过了培训，已提高了工作水平，不会出现这种错误，出了问题与己无关。
承担责任要从小事、从眼下做起。
以我自己的职业经历，下级和部属在工作中最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错。如果做错了，他们内心都很害怕。这个时候，我们如果能主动替下属承担责任，那么这个下属一定会在以后的工作中更加用心用力的;如果一味地去埋怨指责，就会让下属产生畏缩害怕心理，从此变得在难度大的工作面前畏缩不前。 第27节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 一名合格的骨干，在处理问题时应注意把握两点:
第一，要从执行者的角度当骨干。当上级有新的想法或者做了某种决定的时候，骨干应该首先发挥骨干作用，认真地把上级想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。
第二，要从管理者的角度当骨干。合格骨干在做任何事情的时候，都首先想到自己的上级、想到组织。做个不恰当的比喻，要像清朝的和珅那样，总把功劳留给皇上。而当出现难题的时候，要首先把组织、领导解脱出来，勇敢地承担责任。例如，当公司出台一项对部分员工不利的制度时，作为骨干，应该想想:皮裤套棉裤，必定有缘故。应该站在公司的角度去考虑问题，想想公司为什么会出台这样一项制度，而不应站在普通员工的角度与下属去议论这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的领导，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样。这样的人不是个好骨干，组织也不会重用这样的骨干。
美国西点军校认为:没有责任感的军官不是合格的军官。同样，没有责任感的员工不是优秀的员工。卡特就任美国总统期间，在营救美国驻伊朗大使馆人质事件中，因作战计划不够周密而使得救援行动失败。美国民众因之对政府的埋怨声四起。吉米·卡特当即通过电视里郑重声明:一切责任在我。仅仅因为这句言简意赅的话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
我有位学生在一家欧洲中国公司做行政秘书。一次，欧洲总部副董事长飞行检查来到中国，要听中国总裁汇报。此时，总裁还在外地出差，便打电话要这个秘书准备一份详细的公司情况汇报稿，连同公司有关文件一并放到总裁桌子上，总裁则连夜赶往北京，力争上班前赶到办公室。由于飞机晚点，总裁几乎踩着上班的点进了办公室。总裁匆匆忙忙到自己办公桌上找交代准备的文件，但没有找到。焦急的总裁立即把秘书叫过来大发雷霆。看到总裁这个样子，这位行政秘书承认自己失职，并立刻拿了份备份文件交给总裁。拿着文件的总裁进到会议室，副董事长已经坐在了会议室里。他笑着说:我在你办公桌上看到这份文件，很好。你不要汇报了，直接说说有什么困难需要董事会解决。这时，总裁意识到自己误解了行政秘书。事后，总裁以为行政秘书会来解释，但一直没有。半年后，当总部需要提拔一位总裁助理时，总裁直接提名这位行政秘书出任。
他在给总部的报告中说:这是位能够承担责任的人。
我在网上看到这样一个笑话:
市场部长与销售主管同乘电梯。电梯里人很多。部长放了一个屁，大家的目光盯到了部长。部长不好意思，把自己的目光盯到主管脸上，转移了大家的视线。主管发现大家都看他，脱口而出辩解道:不是我。不久，主管被免职。主管不服，质问部长。部长说:你连屁大点事都担不起，要你何用？!
三、决不逃避--关键时刻挺身而出
年轻时看电影，有个形象一直萦绕在自己的脑际，这就是电影《英雄儿女》中的英雄王成。在阵地上，当战友们全部牺牲后，英雄王成对着报话机高喊:为了胜利，向我开炮!我曾经梦想，有朝一日，为了祖国和人民，我也能够成为王成那样的英雄。
后来当兵，知道了王成式的英雄不仅确有其人，而且这个英雄就出自我所服役的部队，更令我感慨万千。
组织需要敢于喊向我开炮的骨干;需要在关键时期、关键场合勇于舍身堵枪眼的英雄。
在解放军中有一个家喻户晓的英雄:舍身堵枪眼的黄继光。
黄继光，1930年出生于四川省中江县一个山村的贫苦家庭。1949年冬，家乡解放，村里组织起农会，黄继光不但成为农会第一批会员，积极斗争地主，还当上了村里的民兵。抗美援朝战争开始后，国内停止复员并大量征兵。1951年3月，中江县征集志愿军新兵时，黄继光在村里第一个报了名。体检时，他因身材较矮，开始未被选中。征兵的营长却被黄继光参军的热情所感动，同意破格录取。到朝鲜前线后，黄继光被分配到第十五军第一三五团二营六连任通讯员。1952年4月，部队到五圣山前沿阵地接防，本想杀敌立功的黄继光却被分配到了连队后勤。经过副指导员细致的思想工作，黄继光明白了后勤工作的重要性，样样工作都干得很出色。经上级批准，他荣立三等功一次，还加入了共青团。1952年10月14日，上甘岭战役开始。10月19日夜，黄继光所在的二营奉命反击占领597?9高地表面阵地之敌。黄继光跟随营参谋长指挥六连在上甘岭进行反击。当时，营参谋长和连长、指导员焦急万分，如果天亮前攻不下敌阵地，一夜的战果将付诸东流。在紧要关头，黄继光挺身而出，与连里两名通讯员一起请战。不久，两名战友相继中弹倒下，黄继光也负了伤。当他爬到离敌人中心火力点十余米时，用力扔出了最后一颗手雷，只炸塌了半个地堡，敌人的机枪仍在喷出火舌。黄继光此刻身上已没有任何武器，仍然向前爬去。趴在后面的战友们借着照明弹的亮光，突然看到了气壮山河的一幕:黄继光摇晃着站起身，张开双臂，向敌人的机枪孔扑去……  第28节：勇于承担--做组织大厦的承重墙 黄继光因此成为志愿军中的特级战斗英雄，他勇堵枪眼的壮举，让他的名字成为解放军中一面永远不倒的猎猎飘扬的旗帜。
承担责任是分层次的。我以为，在勇于承担、敢于担当中，最高层次的是敢于喊向我开炮、敢于为组织利益舍身堵枪眼的勇于自我牺牲的人。
在战场上，舍身堵枪眼是英雄，但在企业中，这种英雄往往是无名英雄，甚至是为全局利益顶着骂名的地下英雄。
这对骨干是个考验。
2002年，我到日本考察发现，日本企业评价员工的首要标准是其对企业的忠诚度，而衡量忠诚的标准，很多情况下是能不能承担责任。1979年，日本日商岩井商社卷入采购洛克希德飞机舞弊案时，一位知道详情的经理自杀了，写在遗书上的理由是:公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这工作最多二三十年，但是公司的生命却无止境，我必须像个男人那样维护自己的生命。
我们不赞扬这种自杀行为，但我们可以从中反思并学习这种以企业兴亡为己任的精神。
过去，我们有一句耳熟能详的话:关键时刻要经得住考验。现实工作中，一般意义上的关键时刻已经不多见了，但是，在市场竞争中，还是有很多关键时刻的。我同意一些企业家对骨干的看法:日常工作能看出来，关键时刻能站出来，利益面前能让出来，危险关头能豁出来。所谓平时能看出来，是指在日常工作中表现出一种承担、一种责任。该自己干的事情，就要按照规定要求、规定标准，在规定时间内完成。所谓关键时刻能站出来，是指在组织利益将要遭受损害时，无论是否关系到自己的责任，都要能够主动站出来维护组织的利益。所谓利益面前能让出来，是说，我们工作是要获得报酬，但决不是为了获得报酬而工作。在组织中，一个成熟的骨干，一个有远见的骨干，应该以一个志愿者的心态来工作，不能斤斤计较于利益，尤其不能和自己的下属争利，要真心让下属得到实惠。所谓危险关头能豁出来，这确实是一般人员很难修炼到的境界，可以说只有少数的精英人物才具备这种品质，比如黄继光，比如罗盛教，但我们每个骨干都需要学习这样一种精神，都需要具备这样一种品质，随时做好准备，接受组织的考验。
敢于承担，在关键时刻、关键场合，重要的是像爱护眼睛一样维护组织的荣誉。某种时候，这种维护表现为对领导、上级面子的维护。用一些成功经理人的话说，就是不要自己的面子，给足老板面子。只有这样，领导、上司才会对下属的缺点或者错误留有情面，这就是骨干和职业经理人的生存之道。
只有维护了组织的面子，你自己才有面子。
我在浙江义乌讲课过程中遇到一位企业总裁。据说，职业经理人在义乌很难有干满5年的，一般在两年左右就下课了。但这位经理人已经干了4年多。他跟我说，按照合同约定，如果能干满5年，他不仅可以得到一大笔酬金，而且约定的企业股份期权也可以兑现，那实在是一大笔钱。
我问他:你为什么能做这么长时间呢？
他没有正面回答，而是给我讲了这样一件事。公司准备上市，董事会决定在公司执行层设立行政总监。董事长一改以往作风，亲自面试应聘者。一天，董事长秘书打电话请这位总裁去董事长办公室。他进去后发现，董事长和一位应聘者相谈甚欢。董事长问他:这个人做公司行政总监如何？他谈了自己的看法，觉得太能说的人往往言过其实，但董事长力主要用。这个人进入公司后，飞扬跋扈，一年时间不到，和所有部门的关系都搞僵了，最后只有辞职了事。人走了，但公司内部对此事的议论没有完，力主要用此人的董事长为此很郁闷。
这位总裁怎么办呢？按说，他事前已经提醒了董事长，可以说一点责任也没有，但他还是给董事会写了一份检查。检查大意是:在这次招聘时，自己违反程序，越过人力资源部直接面试应聘者，是非常错误的做法;看到应聘者有夸夸其谈的毛病，但没有向董事会指出，更是错上加错。所以，他请求董事会和董事长的批评和处分。
董事长把总裁的检讨一字未改转发全体董事会成员和经理班子成员。故事讲到这里，我明白了这位职业经理人为什么能够干这么长时间了。
做企业的人，尤其是在企业中负责营销的人常常说，市场会改变一个人、成就一个人;同样也会使一个人萎靡不振，破罐子破摔。企业骨干、职业经理人，需要具备挺身而出的亮剑精神。在关键时刻勇于挺身而出，做一个举着炸药包炸敌人碉堡的董存瑞、用血肉之躯堵敌人枪眼的黄继光，或者在敌我悬殊很大的情况下勇于亮剑的李云龙，一定会助你成功。
如何才能具备关键时刻能挺身而出的胆魄和勇气？这需要日常的积累和锤炼，需要胆识，需要胸怀。
暂时承担责任可能会让你受到委屈，甚至受到伤害，但它对你的磨练会让你与众不同，从而很可能在成就方面达到他人难以企及的高度。  第29节：培养下属--推动团队持续成长 培养下属--推动团队持续成长
什么是领导？有朋友对我说:领导就是能够让反对你的人理解你，让理解你的人支持你，让支持你的人忠诚你，让忠诚你的人追随你的人。
如何成为这样的领导呢？领导应该是老师，要会培养下属。
在一个企业家的聚会上，有朋友问我:如果从人性和领导学角度看毛泽东与蒋介石，毛泽东赢在哪里？
历史不可假设。但我以为，毛泽东的胜利，从领导力的角度看，是能够成就下属。毛泽东一生都在奖励下属、提拔下属、成就下属。我曾问过一些老干部:毛泽东在你们心中的形象是什么？他们几乎都想到了一个职业:老师、导师。毛泽东是老师。老师的责任是帮助学生成长、成功;老师对自己学生的成长和成功是没有嫉妒、没有功利的，因而是伟大的。
也有企业的基层和中层管理者问我:我如何才能得到更大的舞台，实现自我价值？
我回答:自己成为骨干，并培养更多的骨干。
让更多的人能够为组织创造价值，你得到提升的几率自然也大了。因为从组织本身讲，一大批骨干的成长是组织竞争力之所在，所以，培养骨干是对组织最大的贡献。
孔子讲，君子要己欲达达人，己欲立立人。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现;你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。
管理者的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养下属是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。
国际航空公司总裁李家祥曾当过兵。他说，领导要学会培育方方面面的人才。李家祥甚至认为，培育人才比选拔人才更重要。如何培养好自己的员工队伍是关系到企业发展和管理、产品、服务质量等问题的关键。培养人才不仅仅包括培养管理人才、技术人才，而且包括培养企业所有员工，只有培养好企业内的每个员工，才能充分提高企业的竞争力。
英国曼联足球队是世界足坛上的一颗明星。打造这颗明星的是苏格兰人弗格森。自从弗格森1986年首次接管曼联队，他就意识到需要一个有效地培养后备力量的计划。他说:我们必须警惕，那些正在球场上的队员会逐渐衰老，这是我们不可克服的，但是我们需要花费足够的心思来挑选那些符合条件、拥有过硬素质并执着坚持要加入到一线队伍固定位置的年轻力量。他明确表示:我管理一个球队的目标是为一个俱乐部将来几年甚至几十年的成功打下基础。昙花一现的成功永远满足不了我。接着，他就着手为俱乐部在未来几年甚至是几十年中取得成功打基础。他重新建立了人才甄别体系，并将其融入了全面、结构化的青年队伍政策中。正是在这样的政策下，诞生了吉格斯、内维尔兄弟、斯科尔斯和大卫·贝克汉姆。从1986年到2007年，曼联队在弗格森的带领下共获得包括英超、足总杯、联赛杯、欧洲杯、欧洲优胜者杯、超级杯、俱乐部世界杯(丰田杯)等在内的总共18座冠军奖杯。1999年6月，他因率领曼联队在1998-1999赛季取得历史性成绩--三冠王而被英国女王授予爵士头衔。同年12月，他被法国《世界足球》杂志评为当年世界最佳足球教练。2000年12月，弗格森被英国广播公司授予终生成就奖。弗格森用行动诠释并印证了一种管理理念:人们不会关心你知道什么，他们只知道你关心了什么。他用心展现了自己的领导才能，并且贯彻了自己的理念:持续培养优秀人才，让整个团队不断向前。 第30节：培养下属--推动团队持续成长 一、组织成长的瓶颈--没有无能的员工，只有无能的干部
在解放军中有个传统:一个不出人才的部队不是好部队，一个手下不出好干部的领导不是好领导。如果一个连长不能把手下的三个排长培养成连长，那这个连长的军旅生涯可能就到头了;一个团长不能把手下的营长培养成具备团长素质的军官，这个团长的军旅生涯恐怕也就到头了。
培养下属是骨干的首要任务。培养下属就不能心存抱怨。抱怨下属不得力的军官，常常是那些能力发挥到了极限的军官--这样的军官已经江郎才尽，不可能得到提升了。
回忆自己刚当上军官时的一段经历，至今记忆犹新的是上级反复对我讲的一句话:没有落后的士兵，只有落后的军官。
一个优秀的军官，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。所有的士兵都是优秀的,而且，你必须坚信:你身边的人就是最优秀的人。完成最终的作战任务，是靠士兵、靠下属，因为在战场最前沿的是士兵。这是军官必须明白的一个道理。
培养士兵、培养下属，是部队领导、骨干的重要任务。企业同样如此。
我们总在讲，制约组织成长的是人才瓶颈。什么地方是瓶颈？瓶颈永远出现在瓶子的上方。一个团队工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导、骨干，因为他们是瓶颈，对组织的成长起着制约作用。
生活中经常听到一些骨干或者企业的中、高层管理者抱怨:本来可以做得更好，但实在是手下的人不行。
为什么会出现抱怨下属甚至拒绝培养下属的行为呢？
第一，这些人身上有很强烈的英雄情结。每个人都有英雄情结，这是成长中的必然，尤其是年轻人。如果谁在年轻时不曾做过英雄梦，那么，这个人今后也不会有太大的作为。但做英雄梦和当英雄是两回事，因为，人毕竟是社会的人、组织的人，在今天这样一个以信息化为载体的后工业化时代，突出的标志是远离了个人英雄的时代--这是个组织的时代，是群体英雄的时代。在这个时代，很难有波澜壮阔和惊天动地，更多的是规则下的行为和协作。在这样一个时代背景下，组织需要的是集体英雄主义精神，摒弃的是个人英雄主义行为。因为今天，唐吉诃德式的单打独斗英雄几乎没有成功的可能，个人英雄主义恶性膨胀简直就是自绝于组织。因此，组织中各个层级的领导、骨干，应该摒弃个人英雄主义行为，把更多的精力放到打造一个英雄团队上来，这就是培养下属、培养英雄群体。会用人之人有用不尽的可用之才，不会用人之人没有可用之人甚至无人可用。
一些管理者、骨干在带领团队执行任务中，喜欢自己做英雄，做老大，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时仇视别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，下属也感觉什么都不如领导，有些乐得成为观众，看领导表演;有的干脆跳船求生，离你而去。喜欢做英雄的人，一方面是具有完美主义倾向，一旦自己或者下属在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，英雄是不应该有瑕疵的。但他们忽视了一个简单的道理:水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些人有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和下属。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的人成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使下属难以忍受，有的下属选择离开，而留下来的下属大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的下属才能让英雄满意。具有英雄情结的人需要调整自己的心理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。
第二，忽视团队的力量。一方面，一些骨干、管理者一般情况下知道自己在带团队，在管理一个组织。但每当遇到事情的时候，又往往忽视了团队的力量，不注意发挥团队的作用。另一方面，他们在得到上级的肯定、取得一定成绩的时候，又喜欢把功劳记在自己的功劳簿上。他们不明白，没有团队成员的支持和通力协作，单枪匹马是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好骨干的关键是要做好老板安排的工作，讨老板开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，下属的支持是推动骨干职场进步的关键。骨干应激励下级，共同完成组织的使命。  第31节：培养下属--推动团队持续成长 我认识这样一位企业中层骨干，刚开始在一个小部门工作时，由于年轻、不熟悉情况，所以他谦虚谨慎，尊重下属，积极与其他部门协调，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他认为这都是自己的功劳，是自己能力的体现，表现也渐渐傲慢起来:对下属倨傲，与其他部门争功诿过。公司上下普遍认为:这个人变了。后来，部门员工联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门经理了事。他的失误，是忘记了水能载舟亦能覆舟的祖训。因为，下属的支持是骨干成就自我的关键，所以，要对下属关心，要学会发动员工、依靠员工。当然，这种关心和依靠，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难了。宽严有度，才是一个骨干对下属应有的态度。
现代管理学也证实，人们不愿意与一个非常优秀的领导者共事，因为那样会显得自己没用，会严重打击自己的自信心。
第三，看不起下属，总埋怨下属能力不足。有些骨干说，我也想培养下属，但我手下的人不行。他们的眼睛向外，而不是内部挖潜。作为骨干要坚信:你身边的人最优秀。在我们的职业环境中，常常期望自己的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种暗示，他就会向你期望的方向发展，最终也会变成你所期望的样子。
我年轻时喜欢读《三国演义》，最崇拜的人物是诸葛亮。当年，刘备三顾茅庐，终于有了隆中对。诸葛亮指点江山，气势如虹，三分天下，规划了一个安定天下的大战略。但让我百思不得其解的是，诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，这样一个几乎是道德和智慧化身、没有瑕疵的人，为何不仅没能实现匡扶汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的呢？当时的情况是，刘备死后，诸葛亮身居丞相高位，能力超群，却没有一个培养接班人计划，甚至对阿斗也没有进行培养，以致造成后来蜀中无大将，廖化充先锋的局面。他最后选定姜维做接班人，主要还是让姜维做事，对姜维如何制定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明食少事烦，其能久乎!每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然，诸葛亮不久就积劳成疾，过早离开了人世，形成了蜀国巨大的能力真空。
诸葛亮之壮志未酬，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但他没有下力气培养下属、培养接班人，肯定是主要原因之一。
组织中的人才基本上是自己培养的，是内生的。没有人会把培养好的人送到你手下。成功的组织都是自己培养人才，而不是坐等人才的空降。靠空降兵解决问题，短期可以，长期不行。
我算起来已经有30余年的职业经历。我体会，作为领导，抱怨下属不行是一大忌讳。因为，抱怨下属不行，无非有两个原因，第一，是下属不听指挥，你领导不了他。如果是这种情况，说明你的能力不行或管理方法有问题;第二，是下属没有长进，工作不称职。如果是这种情况，说明你不能教育并帮助他成长，同样证明是你的能力不行或管理方面有问题。
1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期开始时，罗森塔尔让校长把3位教师请进办公室，对他们说:根据过去的教学表现，你们是本校最优秀的老师。因此，学校特意挑选了100名全校最聪明的学生，把他们分成3个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望你们能让他们取得更好的成绩。
3位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们，对待这些学生要像平常一样，不要让学生或者学生家长知道他们是被特意挑选出来的。
一年之后，这3个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长才向老师说明了真相:这些学生并不是刻意挑选出来的最优秀的，只不过是随机抽取的普通学生。这让3位老师都以为自己的教学水平确实高。这时，校长又告诉老师第二个真相:他们也不是全校最优秀的教师，同样是随机抽取的普通教师。 第32节：培养下属--推动团队持续成长 事实上，结果正如罗森塔尔博士当初所预料的那样:这3位教师都认为自己是最优秀的教师，学生都是高智商的优秀学生，因此对教学工作充满信心，工作自然非常卖力，结果当然就非常理想了。
其实，每个人都赋有巨大的能量，关键在于发挥管理的效能。管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成工作。
二、不求回报--做合格的职场园丁
当过兵的人都不会忘记自己的老班长;几乎所有当过兵的人都会终生感激自己的老班长。
随着年龄的增长，我已经远离了时尚，但有首曾经的流行歌曲，却是我很喜欢的，这首歌就叫《我的老班长》:
我的老班长,你现在过得怎么样?
我的老班长,你还会不会想起我?
好久没有收到你的信,我时常还会想念你,
你说你喜欢听我弹吉他,唱着我们军营的歌。
我的老班长,我一直记得你的话,
我的老班长,谢谢你给了我坚强。
天黑我已不会再害怕,
再苦也不会掉眼泪,
我已经练成真正的男子汉，
如今也当上班长啦。
……
我的老班长,
我真的好想再跟着你。
我要为你再编一支歌,弹起你爱听的吉他,
等到我们再重逢的那一天,一起放声把歌唱。
现在哼起这首歌，我常会落泪。我感到这首歌唱的就是我自己。
老班长是我们职业生涯中的第一个上级。尽管在今后漫长的人生旅途中，我们的成长与成功早已经超越了老班长们，但老班长依然是我们生命中绚烂的一道风景:没有他们的培养，就没有我们的今天，至少我们以后的路途会更多些艰难。所以，班长是军队中永远的、至高无上的荣誉和职务。这也如同我们的小学老师。小学老师是我们的启蒙老师，是我们需要感激的人。我常常听人讲自己的小学老师，但有几个人能够再回原籍看望这个需要终生感恩的启蒙者呢？老师毕竟是老师，他们并没有期盼着一拨拨学生回来感恩，依然像园丁一样辛勤耕耘着，那是职业使然。
一些企业的骨干、中高层管理者对我说:我们不是不愿培养下属。但今天的年轻人和过去不一样，用句粗俗的话讲就是:有奶就是娘，没奶就吃娘，一个个都是白眼狼。他们普遍缺少感恩的心。
一个时代有一个时代的特征。对今天的年轻人的价值观、行为方式，我不想妄加评论。但我想，培养接班人是社会发展的必然方式。从这个意义上说，老班长和小学老师那种对士兵、对学生成长无私、不求回报的帮助，对他们的成功不存嫉妒地祝福，是人类最美好的品德，我们依然应该学习和秉承。
在这样一个职业化的社会中，企业的管理者要有老班长心态，应该向自己的小学老师学习，不拘泥于一日为师，终身为父情结。
在今天的职场中，管理者培养人才的最高境界应该是教而不父，做个大气的管理者。
生活中，哥哥和弟弟的关系是不会变的，但在组织中，上级和下级的关系却会变:今天的上级变成了明天的下级;你的下级变成别人的上级。而有大哥心态，以大哥角度看下属，就自然会出现一些不职业的结果。
之所以不愿意培养下属、培养下级，是因为一方面怕下属、下级取代自己大哥的位置，有了成就后不认自己做大哥;另一方面，则是怕这些下属忘恩负义。
但是，时代在变，从社会发展角度说，人的职业成长是个不断更换老师的过程。2500年前的孔子也告诫他的学生要友多闻，意思是要结交比自己见多识广的人。这是我们成长进步的社会学选择，否则就会出现黄鼠狼下耗子，一代不如一代的情况了。
那么，如何像老班长、小学老师那样培养下属呢？
第一，当教练。管理者的任务，就是要充分调动和运用每个人的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在军队中，班长必备的能力之一是讲课。这种讲课，用军事术语讲，就是教练法训练。在军队中，班长教战士，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给战士看。班长的特点是言传身教。  第33节：培养下属--推动团队持续成长 在企业中，一个好的管理者必须是一个好的教练，不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能与下属分享，而且是手把手地教会下属，你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。我发现，在企业中，经常为员工讲课、做培训的人晋升就快。因为，在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人，有能力的人。作为管理者，要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。尤其是高层管理者，是企业的中坚，是骨干中的骨干，更应学会培养下属。杰克·韦尔奇在其任期的20年间，每两周都定期参与授课，为学员讲1~4小时的课。所以，杰克·韦尔奇被誉为董事长的董事长。
第二，当指导员。部队中的指导员主要工作是做思想工作。指导员是部队中最基层的思想工作骨干，直接面对士兵。指导员要学会观察，于细微之处发现问题，为下属排忧解难，为他们的思想和行为导航。
日本的坪内寿夫是日本的十大财阀之一，拥有日本最大的造船厂和钢铁厂，还涉足电影放映业、造船业、饭店旅游业、银行业、报业等，都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘诀之一，就是会合理使用不同类型的人才。他在企业界有点将高手之称，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫说:每个企业都有一些窗边族，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日勤奋卖命的员工，看到这些悠闲的窗边族，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些窗边族另派用场。我会让他明白，一旦他留在造船所，在他的影响下其他人都会学着不工作，因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资，替他另外找一个可以发挥其特长的工作，或者把他调到适合他的公司去。唯有妥善处理这些窗边族，才能奠定公司成长和发展的基石。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义，就是要根据员工的不同情况，安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施这一做法的结果是使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己对新的工作竟然也得心应手。
老子说知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强。作为一个管理者，只有充分了解职工的能力、个性特点，充分尊重每一位职工，才能做到有的放矢，充分发挥职工的潜能、工作积极性和特长，提高组织绩效。
作为骨干，帮助别人成长、成功，就是帮助自己成功。
第三，当欣赏者。管理就是激励和组织人员围绕组织目标去实现的过程。激励与组织人力资源就是领导力。人是需要被表扬、被肯定的。中国有句古话:士为知己者死，女为悦己者容。生活中，一个女孩子如果购买了件新衣服，最希望的事情是什么？周围人的赞赏。我曾对一些管理者开玩笑说，当一个姑娘的男朋友送给她一件时尚的新衣后，如果你要整她，最好的办法是告诉办公室所有的人，都别理她，让她无从显摆，美不起来，非憋死她不可。因为，最败兴的事情莫过于同事们视而不见了。人们都有希望得到别人肯定的心理，这是人性使然。
骨干要有阳光心态，帮助下属成长、成功，要学会用鼓励的语言与方法培养下属，对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。
陶行知先生是我国现代著名的教育家，被誉为老师的老师。他有个著名的4颗糖的故事，至今仍在教育界流传。
一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先生回到办公室，掏出第1颗糖递给那名男生说:这是奖励你的，因为你比我准时。男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖:这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。陶先生随即又掏出第3颗糖:据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。说到这里，男生被感动得哭了，他说:校长，我错了。同学再不对，我也不能用这种方式处理。这时，陶先生掏出第4颗糖:你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。 第34节：培养下属--推动团队持续成长 陶行知老先生用奖励错误的方式轻易地改变了学生的行为。企业的中高层管理者也应该是教育家，应该时刻善于激励员工，用积极推动的方法解决问题，从而影响和改变他人。
松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点;以30%的眼光去看员工的缺点。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说:不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。我们不妨在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。这是鼓励的前提。
鼓励下属要善于运用目标激励。这个目标是跳起来够得着的目标，用一个个小目标帮助下属实现大目标。一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定跳起来够得着的目标。
跳起来够得着的目标包含两层意思:首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋力一跃，才能实现;其次，这个目标必须是够得着的，也就是说，是可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标不设也罢。
第四，当督导员，时刻关注员工的成长。长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。她说:如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说:看这些东西是没有益处的。她当时想:关你什么事，我是浪费自己的时间。后来，她觉得李先生的话不无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。当然，自己本身也是受益者。
1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万年薪聘请斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。斯瓦伯不仅是现代企业管理中第一个高级职业经理人，而且百万年薪在当时开全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯对钢铁并不内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来，卡耐基看中了他善于激励下属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后。厂长面对软硬不吃、懒懒散散的工人无计可施。
一天，正是日班快下班即将要由夜班接班之时，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班:你们今天炼了几吨钢？
领班回答:6吨。
斯瓦伯用粉笔在车间的地上写了一个很大的6字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说:总裁听说我们今天炼了6吨钢，就在地上写了一个6字。
次日早上，斯瓦伯又来到车间，他看到昨天地上的6字已经被夜班工人改写为7字了。
日班工人看到地上的7字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断的竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司所有钢铁厂之冠。
斯瓦伯只用一只粉笔在地上写了几个数字，就激励了炼钢工人奋发向上的热情，这就是他获得全美最高薪资的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和维护集体荣誉的本性，造成竞赛之势，这种因势利导正如中国古代兵法上所讲的遣将不如激将，引而不发却取得了万马奔腾争向前的好效果。在影响改变别人中，没有比鼓励、奖赏更好的方式了。
管理者中有两种现象值得警惕:
第一，只向下属要结果，不在过程中予以帮助。一些骨干、管理者面对下属，总喜欢讲一句话:不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很时尚、很酷，很有个性，但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下:你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲，因为，我对流血没印象;对死多少人，我不在乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少下属心甘情愿跟着他呢？  第35节：培养下属--推动团队持续成长 第二，只管工作，不管思想。有能力的领导管思维，无能力的领导管行为。一些骨干过多地关注下属的工作进展，而对他们思想的进步、能力的提高关注不够。我们试想，如果你的下属跟你几年，思想没有长进，能力没有进步，进来的时候和离开的时候都是一样的，你怎么可能是个成功的骨干、领导者呢？这样的骨干和领导，在工作中也常常会招来同僚和下属的抱怨。
骨干不仅要求下属执行，同时，也应该参与到下属的执行过程中去，帮助他们正确地执行，给他们鼓励，教他们方法，帮他们解决过程中的问题。这样，你才能真正得到希望得到的结果。
对下属，主要得进行以下4种技能的培养:
第一，思维技能。主要是思维的方法。现在已经进入信息社会，企业也已向知识型转变。在这样的环境下，员工的进步与发展，很大程度上取决于他们的思维方法。思想的进步决定了他们未来成长的高度。思维方法主要有两个方面:一是通用的思维方法;二是行业思维和企业思维。
第二，管理技能。管理作为科学，是有规律的;管理作为技能，是可学习的。在一个知识型的组织中，所有人都是管理者。对下属的培养，应该教会他们一些管理技能。使每个人都成为一个卓有成效的管理者，是提高组织效率的根本，是有效执行的保证。
第三，人际技能。由于信息化，现在的一代年轻人人机对话多了，而人与人相处则少了。组织是人的组合体。无法与人沟通、相处，无论能力多强，都会成为组织成长的障碍。
第四，专业技能。这是下属在组织中安身立命的根本，无须赘言。
一个训练有素的士兵是合格的士兵，一个素质能力俱佳的下属，是合格的下属。在鼓励、教导和帮助的过程中，提高下属的素质和能力，是领导者的重要职责。他们思想进步了、能力提高了，才能真正提高组织的竞争力。
这是班长、老师的责任，更是骨干、管理者的责任。
三、传、帮、带--做下属的榜样
培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导、上司来完成的。
在解放军中，这种随时随地的培养教育，是一种培养骨干的传统，有个专门的名称:传、帮、带。
战争年代，毛泽东就十分重视传、帮、带，反复强调，领导要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法，不仅要传技能、传经验，更重要的是传思想、传作风;帮助他们熟悉我军管理的特点和规律，掌握开展工作的基本套路，学会用优良传统去解决新问题，在实践中不断提高工作能力。毛泽东本人就十分善于传帮带。凡是与他有过工作接触的同志，都从他身上学到许多东西。周恩来、陈云、黄克诚等高级领导人，晚年都表示自己在毛泽东面前是小学生，谈起毛泽东，充满了敬佩和感激之情。
传，是说作为老兵、骨干，要主动把自己岗位管理和工作的经验传授给新兵和下属。
帮，是说作为老兵、骨干，要在工作、生活上主动帮助新兵和下属。
带，是说作为老兵、骨干，要手把手地带领新兵和下属克服困难，完成任务，带着他们成长。
在部队中，能不能做好传、帮、带，是衡量骨干、老兵品德及能力的一个尺度。
有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，尤其是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？其实，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。
2007年12月6日起，中央电视台新闻联播节目发起了一场引发世人瞩目的传、帮、带活动--罗京搭档海霞(后为李梓萌)，邢质斌搭档郭志坚，李瑞英搭档康辉……宣告了央视培养主播接班人计划的启动。 第36节：培养下属--推动团队持续成长 近些年，我考察研究了一些美国的优秀企业，发现他们也崇尚师带徒的人才培养方式。在美国dell公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼ceo凯文·罗林，经常会在公司最具潜力领导者培训项目中客串几天讲师，公司将这样的课程叫做:领袖教领袖(leadersteachingleaders)。在百事可乐公司对未来高级经营管理者的培训中，公司的主席兼ceo斯蒂夫·雷蒙德更是全程参与，手把手地教。著名的投资银行瑞银集团(ubs)实行了一种逐级指导制度。由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会(geb)，他们之后的60位成员组成集团管理委员会(gmb)，geb的成员做gmb成员的导师;同时，gmb的成员又是更下一层成员的导师，依次下推。无论是geb还是gmb，都对指导非常积极和热诚，指导内容主要是业务和领导方法。
获得2005年度cctv经济人物大奖的中星微电子有限公司董事长邓中翰在用人机制上有着自己独特的经验。创业伊始，国内芯片设计制造等各方面都缺乏合适的人才，怎么办？光靠美国硅谷的海归人才当然不现实，于是大量招收本土可培养人才，然后让有经验、有技术的海归人才带，形成了一种很好的传、帮、带的人才培养模式。公司发展数年来，基本上沿用了这种老人带新人的传帮带机制，保持着公司10%的海归人才、90%本土人才这样一种人才配置结构。这些土洋结合的人才群体使中星微公司成为我国第一个制造中国芯片的企业，并在短短的6年间，从一个小小的企业一跃成为纳斯达克的新贵。
在大多数人的观念里，培养组织领导者的角色应该由大学教授们来扮演才对。美国某机构从1983年以来，就一直对美国企业的领导者培训项目进行调查，他们发现，把自己的执行官当作未来领导者培训项目授课老师的公司，比例不断上升，有95%的公司表示，领导者指导学习法(leader-ledlearning)的培训方式在公司培训中的重要性在增加。调查还显示，在企业管理人员培训中，最受欢迎的培训方法就是领导者指导学习法，排第二和第三位的是行动学习法(actionlearning)和管理者训练法(executivecoaching)，总之，都与教授们无关。
中国几千年的文明，有自己特殊的传承方法，身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，而上面提到的这些跨国企业巨头采用的培训模式，俨然是我们师傅带徒弟的外国版本。
骨干自觉地、系统地在实践中进行传、帮、带，是培养下属最好的方法。重视言传身教也是中国传统教育思想的精华。我国古代教育特别强调言传身教。有两个形象的说法。一个是从游说，即老师或长者像一条大鱼，学生就像跟在其身后的一群小鱼，大鱼在前面游，小鱼在后面跟，跟着跟着就学会游水了;另一个是泡菜说，即优秀人才周围会形成一个良好氛围，学生在这种氛围中学习生活，潜移默化地受到多方面影响，时间久了，学识、气质便会发生明显变化，就像泡菜坛子里的泡菜一样。这两个比喻讲的实际上是同一道理。
在企业的传帮带中，中国企业近年来探索建立的新员工指导员制度是种很好的尝试。
所谓新员工指导员制度，就是把新员工的培养制度化，是新形势下更高层面上的师傅带徒弟。
新员工指导员制度把员工的培养与指导员的绩效考核密切挂钩，将下属培养作为主管人员的考核评估要项之一，增添了中层干部在这方面的责任，使其在日常管理工作中主动承担指导下属、培养能力的工作。通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给下属，并不断地从旁提点与扶持，这是企业得以持续传承文化与经营理念的关键之一。企业中的每个成员都是这样被带大的，持续指导也就变成代代相传的习惯，使每个人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力培养下属，干吗要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等问题。  第37节：培养下属--推动团队持续成长 新员工指导员制度要求在指导的过程中，主管必须要以身作则，亲力亲为，扮演好角色典范。因为身教重于言传，身为主管，言行不一会使下属感到迷茫而无所适从，不仅指导效果大打折扣，下属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识的指导也无法顺利进行。
新员工指导员制度总结起来主要有以下几个关键点:
第一，该制度的执行部门是用人部门，具体操作人是新员工的指导员。主要目的是使新员工尽快了解公司、认同公司，尽快进入工作角色。
第二，新员工报到后，由部门负责人为其安排指导员。指导员原则上为员工的直接上级，也可以是同一个岗位但比被指导的员工早两年以上进入企业的员工。
第三，新员工指导员负责指导什么？用部队的话说，是管思想、管工作、管生活。即，对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入职培训及公司企业文化方面的宣导;对新员工进行工作安排与具体工作指导;对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感;对新员工进行考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面。
培养下属，不能只靠讲大道理，要靠行动，用行动影响来培养下属。
在部队中，有句经常挂在领导嘴边的话，喊破嗓子不如干出样子。我们发现，一些骨干在培养下属的时候会说:你要好好干，你的建议很好，你去干吧，如何如何。实际上，这基本等于废话，只会让下属感到不知所措。所谓干出样子，是说骨干要明确告诉下属干什么？怎么干？干到什么程度？还要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你，爱戴你，追随你，并迅速成长。 第38节：不搞宗派--让组织高度一致 不搞宗派--让组织高度一致
在组织中，可以有宗教，但绝对不能有宗派。20世纪的100年来，在中国多如过江之鲫的各种党派，为什么大多烟消云散？最后的胜利者为什么是中国共产党呢？1942年的延安整风，其中之一是反对宗派主义。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制度和天条:个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，中国共产党具有了高度一致、统一的组织形式。
解放军的思想建设、组织建设中，也自始至终贯穿了一条线，那就是与宗派主义、宗派行为做坚决的、毫不留情的斗争。
凡有人群的地方就有江湖，凡有江湖的地方就有恩怨。这是近年来比较流行的一句话。如果我们认真考量，一个现代化组织中可以有江湖，但绝不是江湖。在一个充满江湖恩怨的组织中，必然会滋生出一个个非正式组织--派系和山头林立。滋生的非正式组织必然会降低组织的竞争力、战斗力，而且会使组织日渐失去生存的基础。
优秀的组织决不允许在自己内部有宗派主义行为存在。
一、保持职场距离--不拉山头、不搞圈子、不结党派
张国焘曾是共产党的创始人之一，也是军队的缔造者之一。为什么这样一个人物最终落得众叛亲离的下场，离开延安时，连身边的警卫员都带不走呢？一个根本原因在于，他把党的军队看成是自己的军队，拉山头、搞宗派，结果必然无人拥护。
正是不懈地对组织中的山头、宗派、小团体反复地进行教育和斗争，才使解放军具有了战斗力。1989年5月31日，邓小平在同两位中央负责同志谈话时说到:……党内无论如何不能形成小派、小圈子。我们这个党，严格地说来没有形成过这一派或那一派。三十年代在江西的时候，人家说我是毛派，本来没有那回事，没有什么毛派。能容忍各方面、团结各方面是一个关键性的问题。自我评论，我不是完人，也犯过很多错误，不是不犯错误的人，但是我问心无愧，其中一点就是从来不搞小圈子。……小圈子那个东西害死人呐!很多失误就从这里出来，错误就从这里犯起……(摘自《组成一个实行改革的有希望的领导集体》，《邓小平文选》第3卷，人民出版社1993年版，第300～301页)今天看来，邓小平之所以能够三落三起，是因为他在整个革命生涯中，始终怀抱的是对党的忠诚，而不是简单的个人抱负;是因为他在整个革命生涯中，从来不搞小圈子，不搞团团伙伙。
为什么会出现小圈子，会搞团团伙伙？
一般而言，在正式组织中，都会存在一些寄生的非正式组织。这个组织从正式组织机体中汲取营养，常常又损害正式组织的机体健康，这是人类组织面临的共同问题。
中国人喜欢拉帮结派，与其他国家的组织相比较，我们拉帮结派的非正式组织更突出些。从历史上看，帮派是中国社会中一种重要的非正式组织形态。在今天的职业化组织中，产生这种情况的主要原因在于:这些人思想上自私狭隘，妄自尊大，自以为是，争名誉、争地位、争出风头，把个人利益放在第一位，把组织的利益放在第二位;在组织内闹独立性，只顾局部利益，不顾全体利益;在同事关系上，喜欢拉拢一些人，排挤一些人;在处理本单位、本部门与外单位、外部门的关系上，搞本位主义。
在组织中，拉帮结派，搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界，划圈为战，一荣俱荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结;只讲帮内利益，不顾帮外利益;只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反组织利益，破坏组织纪律。所以，帮派是组织的毒瘤，世界上任何优秀的组织都与这种行为做坚决的斗争。
在现实生活工作中，拉帮结派的人在组织中会为了小团体、小圈子的利益而丧失组织原则。这种的行为是腐蚀剂，会腐蚀组织机体，破坏组织团结，分裂组织团队。这种人最终也会落得众叛亲离、身败名裂的下场。
曾有一些企业的中高级管理者问我:领导、上级以及老板最担心下属什么？最忌讳下属什么？
我回答:拉帮结派，搞团团伙伙。你想想，哪个领导会喜欢和容忍自己的下属在私底下另搞一个游离于组织之外的团伙呢？
作为骨干、领导，首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，是自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。古人讲，君子有终身之乐，无一日之忧;小人有终身之忧，无一日之乐。孔子在《论语·述而》中有句名言:君子坦荡荡，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为组织中的小团体。中国人有个弱点，喜欢结帮，但不善于结盟，所以，在正式组织中各种非正式组织屡出不止。但实际上，在一个组织中，是不允许存在非正式组织小团体的，这样的小团体败坏的是整个组织。
近年来，中国的优秀企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为做斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的组织，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。
柳传志早前曾讲过:
联想的很多老员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。
在企业中，可以有宗教，信仰自由嘛，但绝对不能有宗派。宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
既然组织中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为组织中的人，作为组织的骨干，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
第一，要有大局观。一个心中没有大局的人，会自然不自然地陷入小圈子中。在解放军中，各级领导总在教育我们要具有大局意识。记得刚当上班长，指导员给我们这些新任骨干培训时就提出班长要有大局意识。什么是大局意识呢？指导员说:大局意识就是，班长要站在排长的位置上考虑问题，排长要站在连长的位置上考虑问题，连长要站在营长的位置上考虑问题。第二次接受大局意识教育，缘于这样一件事:我刚当上连队指导员的时候年轻气盛，经常为本连队的利益去跟上级争，结果是，赢得本连战士拥戴的同时，也受到上级的批评。就这个问题，团长语重心长地对我说:你不能一辈子就当个连级干部吧？  第39节：不搞宗派--让组织高度一致 我反问自己:怎么才能跳出一辈子只当连级干部的局限呢？
团长说过，连长要站在全团的高度思考问题。俗话说:站得高才能看得远。所谓大局观念，需要具备登高望远的气度。
第二，摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。这些骨干和经理人愿意用大哥的方式来领导下属。换句话说，是做大哥而不是做领导，用家法取代组织法，无形中把组织中的人划分为我的人、他的人，形成了小团体、小圈子。
第三，保持适当距离。人际关系是我们每个人必须面对的事情。如何恰当处理自己在组织内部的人际关系，是我们职场能否成功的关键。许多才华横溢的人，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理组织内部的人际关系上。在组织中，我们不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化组织，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，在现代组织内部，成员之间的关系非常简单:上级、下级、协作。除此之外的任何关系，都是非正式的。所以，在职场中需要人与人之间保持一定距离。
哲学家叔本华曾讲过一个豪猪的故事:
冬天来了，森林里的一群豪猪想寻找一个温暖的地方取暖，找到了一个火堆，便围在火堆旁。由于想离火堆更近一点，以便更暖和一点，它们就逐渐向火堆中心靠近。由于豪猪身上有刺，所以，在越来越多豪猪往火堆中心挤的时候，它们身上的刺伤到了彼此，于是，豪猪尖叫着一蹿而散。因为伤痛，他们彼此保持一定距离，觉得这样才足够安全。可是过不了多久，因为天太冷，豪猪再次向火堆中心无限靠拢。豪猪们彼此的伤害再次发生。周而复始，豪猪终于找到了一个既能使大家享受团队温暖，又避免彼此间无端伤害的合适距离。
把握尺度，防止过犹不及，是职场中避免陷入无谓人事纠纷的关键。这个尺度，是骨干在组织中与方方面面建立的关系。这就是，在企业中，骨干要服从上级，培养下级，尊重同级。这三点也是在组织中各级人员要保持的一个恰当距离。
古人讲:君子之交淡如水。实事求是地讲，朋友的形成和维持都是需要条件的，除了情投意合，很重要的一点是，不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友，也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的，谁也不可避免。正因为如此，还是保持适当距离好:保护自己，也保护对方。
第四，要学会合作。毛泽东在《为人民服务》中曾说到:我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了……一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。团结合作表现在组织内部，是组织成员的合作。这种合作，是组织和个人事业成功的共同基础。在合作中，不能太争名争利，要学会把利益让给合作者。合作就可能出现利益分割，没有吃亏精神是合作不起来的，合作需要妥协。在组织内部，一个有远见的骨干不但要团结和自己意见相同的人,而且要善于团结那些和自己意见不同的人，更要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。和这些人的合作不仅要有能够吃亏的意识，而且具有妥协精神。
第五，艺术地处理办公室政治。有时候，在办公室中，竞争存在是客观事实，也很难避免。在组织中的党争形成后，如果非要消灭哪个派别，都会使全部内部关系迅速失衡，很容易造成管理混乱。因此，领导有时也可以允许小圈子有限度的存在，但是必须把握一个底线:不能威胁到组织的整体利益。在这个前提下，也可以利用竞争使各方力量互相牵制，并把双方甚至是几方力量引导到提高企业效益上来。 第40节：不搞宗派--让组织高度一致 二、一切成绩归组织--做个让组织放心的人
历史和现实反复证明，最容易出现宗派主义倾向、苗头的，是所谓的功臣或权臣。他们认为自己有功，而以此为砝码向组织上讲条件。当然，这种人最终会被组织淘汰。所以，我在军队中受到的教育就是，任何人取得的成绩和功劳，都是组织给的。离开了组织，单个的人将一事无成。
一般而言，陷入小圈子、小团体等宗派泥沼的骨干通常是有能力的骨干，这些人大多还为组织的成长立过各种各样的汗马功劳。只有这样的人，才有资本、有能力、有威信，也有条件搞宗派。究其思想根源，陷入宗派泥沼的根本原因在于这些骨干摆不正个人与组织的关系。
组织内的功臣或权臣最易犯的错误是居功自傲、翘起尾巴。在组织中，一个傲气十足的人，是不会得到领导赏识、组织认可的。原因很简单，没有人能够做所有的事情。我们不怕犯错误，所有人都会犯形式各异的错误，但如果犯了居功自傲、翘尾巴这样的错误，那很可能就步入了一条职场中的不归之路--这并不是所有人都可以犯的光荣错误、孤独错误。
我们需要明白，在组织中所做的一切，都是组织所赋予的。换句话说，离开组织，我们将一事无成。任何组织都忌讳其成员以功劳或权力等作为条件来要挟。
为什么偏偏是功臣或权臣容易犯这样的错误呢？根源还在于其没有摆正位置。
我们在学习研究联想集团的发展历程中，几乎绕不过的一件事是柳传志当年对孙宏斌的教育。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在不到两年的时间里，他从普通员工被破格提拔为联想集团企业发展部的经理。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老员工都逐渐被他压制，联想分公司基本都开始听他的指示。面对联想元老们孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落。
在组织中，每个人都只是一个卒子;在组织中，任何成员相对于这个组织的所有者、股东、投资者来说也只是一个雇员、打工者。无论职位高低、权力多大，我们只是一个兵，只能做自己该做的事。从这个意义上说，再大的权力都是组织赋予的，再高的岗位都是组织给予的。没有组织提供的平台，能力再强的骨干也会一事无成;离开所服务的组织，任何人的权力、地位都会化为乌有。明白了这些道理，就明白为什么不能居功自傲，为什么不能吃老本而要不断立新功了。
记得年轻的时候读过的一篇外国小说中有这样一个故事:
两个小偷去偷东西，一个小偷穿了一件警察的制服扮作警察在外面放哨。本来是小偷的他穿上警察制服后一下子觉得自己真变成警察了，所以当自己的同伴得手之后回来时，他毫不犹豫地把同伴扭送到警察局。
小说虽是虚构，但心理描写却很真实。心态有时是受外化条件制约的。比如说，在一个学前班里，大家都差不多，但是突然有一天，老师选择了一个小孩做班长，行使管理其他人的权力，那么这个小孩就有了属于自己的权力。他从此就和其他人不一样了，带上班长的袖标，就要做班长应该做的事情了。于是，他就会自我感觉良好。
从很大意义上说，你的威信和权利是组织和你的上司给你的，而不是你的能力或者背景置换来的。
在企业中也是如此，当人才成为骨干的时候就有了相应的权力，但是，作为一个成熟的职场骨干，在享受这些权力和威信的时候，一定要清醒地认识到一点，骨干的所谓的权力和威信，是老板给予的。对骨干来说，老板永远都是老板，打工仔永远都是打工仔，老板可以尊重打工仔，但两者之间的关系和定位永远不可能改变。打工仔绝对不要因为自己功劳大、举足轻重就忘了自己的身份。不明白这种隶属关系的人就如秋后的蚂蚱，因为总有比你更强的人，老板随时可以替换你。  第41节：不搞宗派--让组织高度一致 居功自傲容易不清醒，会让一些别有用心的人利用你这个功臣团团伙伙，以达到他们自己的目的。所以，骨干应该确立这样一种意识:一切成绩归组织，从而在组织中永葆不吃老本，永立新功的心态，自然会得到组织的认可、上司的信任。
三、理直气壮讲道理--组织大道理高于部门小道理
一个偶然的机会,我在北京大学遇到美国西点军校战略教研室主任。当时，中国企业和企业家们正热衷于向美国军队学习管理,并把西点军校的管理浓缩为一句话:不找借口!
我没想到的是,这位美国军官对此却表现出强烈不满。他说:我们西点军人并非如此，我们强调的是国家、荣誉、责任。他特别说到，西点在任何时候都把对国家的忠诚放到培养军官的首位。
这实在出乎我的意料。
西点军校号称美国将军的摇篮，许多美军名将如格兰特、罗伯特·李、艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟等都是该校的毕业生。美国内战时，约400名南北双方的将领是从西点军校毕业的，其中最有名的是统帅北方军的尤利塞斯·格兰特和统领军南方部队的罗伯特·李。这两位昔日的同窗校友因各为其主而成为战场上的对手。结果，格兰特技高一筹，最终迫使李将军俯首称臣。
可是，为什么被同一校训培养出来的将领却使整个国家走向分裂的边缘呢？我认为，他们因为各自小圈子的利益而无视国家利益，背叛了西点校训，让团伙的小道理高于了组织的大道理。
任何组织在同一个环境中所面对的人才市场也是一样的。关键是当这些怀着不同想法、具有不同背景、不同禀赋的人进入组织后，如何使这些人都为了组织的共同使命而团结奋斗。这也是中国企业和企业家们经常面临的问题。
骨干在组织中具有非常重要的作用，也是个非常难以扮演好的角色。骨干在下属面前是领导，在上级面前是下属;在组织中既是执行层也是几乎没有决策权的决策层，经常遇到有职无权的尴尬。在具体的执行中，常常需要处理个人与组织、整体与局部、部门与全局的利益关系，需要处理带领下属、赢得下属与正确执行上级意图的矛盾。令骨干苦恼的是，常常是要么赢得下属的拥戴而失去了领导的信任;要么赢得领导的信任而失去了下属的支持。
这样一来，顾大局、讲政治--理直气壮讲组织大道理就很难。这是组织中普遍存在的问题，也是组织对骨干的全面锻炼和考验。
在任何组织中，都有组织的大道理与部门的小道理、全局的大道理与局部的小道理之间的矛盾。从个人角度说，我们步入职场，目的是赚取更多的钱财，来改善、改变我们的生活。追求个人财富增长是每个人的权利，无可厚非，但对一个组织来讲，必须有其超越个体利益的崇高使命和目标，否则，这个组织无法凝聚其所有成员。这个崇高的使命和目标就是组织最大的政治，也是组织最大的道理。
实际上，对组织成员用组织的共有价值观、愿景来改造成员思想，不仅是各类型组织面临的共同话题，而且在方法上也有许多相似的地方。
认同组织，接受组织文化理念的灌输，不断调整个人与组织间的步调，不断调整小团体、局部与组织的步调，不断与组织对表，是员工成为骨干、成为优秀骨干，从而为组织创造价值，并为自己赢得物质和精神回报的必要途径。
摆正个人与组织，小团体、局部与组织的位置，是关系到企业能否具有市场竞争力、能否基业长青的大问题。
组织大厦是由一个个小团体构成的，每一个小团体都属于组织。如果每个小团体都强调各自的利益，图谋各自的发展，不按照组织的统一目标前进，最终将肢解大厦的整体结构，导致大厦坍塌。覆巢之下无完卵，可想而知，如果组织大厦解体了，还何谈小团体、局部的利益呢？
从这个意义上说，用组织的大道理管住部门的小道理，是避免组织出现宗派现象的有效方式之一。 第42节：不搞宗派--让组织高度一致 但在现实生活、工作中，很多管理者和骨干不信、不懂、不会、不用大道理。不信，就是有的人认为现在讲大道理不管用，不如讲点实际的、直接的道理管用;不懂，是管理者对大道理懂得不多，甚至是一知半解，说不清，道不明，也讲不出个道道来，叫人听不懂,更难以使人信服;不会，是在工作中方法简单，形式不活，讲的效果自然也就比较差;不用，就是有的人讲起大道理来头头是道，振振有词，但就是不去带头实践，对别人讲大道理，对自己讲小道理，因而也在一定程度上影响了人们对大道理的信任程度。
组织是个系统工程，只能有一个大道理。如何讲好组织的大道理呢？
1.理直气壮讲大道理。因为大道理是组织的公理。。
2.大道理必须管住小道理。一位伟人曾说过:事情有大道理,有小道理,一切小道理都归大道理管着。大道理和小道理是两种不同层次的道理，但他们又是相互联系的:如果光讲大道理不联系小道理，就会给人一种空洞的感觉，影响吸取大道理营养的效果;如果只局限于讲小道理，就会降低思想工作格调。当二者发生矛盾的时候，必须要用大道理管住小道理，小道理服从大道理。用一个声音说话，保证步调一致。
3.大道理既要讲更要实践，不能对别人讲大道理，对自己讲小道理。作为管理者、骨干，要带头实践大道理的要求，把说和做有机地统一起来，绝不能台上讲一套，台下做的又是另一套;不能对着别人天花乱坠地讲大道理，轮到自己时却只有自顾自的小道理。骨干在讲大道理时一定要言行一致，率先垂范，既做大道理的宣传者、维护者，更做大道理的忠实实践者、带头人。只有这样，大道理才能讲得通，下属才相信，效果才能好。
四、宗派克星--企业也要讲政治纪律
不搞宗派，需要有纪律约束。
毛泽东把维护党的团结和红军的团结作为党和红军的政治纪律。加强纪律性，是共产党成功的法宝之一。
1938年4月，张国焘叛党事件公开后，10月12日至14日，毛泽东代表中共中央政治局向扩大的六届六中全会作了《论新阶段》的政治报告。他在报告中提出:鉴于张国焘严重地破坏纪律的行为，必须重申党的纪律:(一)个人服从组织;(二)少数服从多数;(三)下级服从上级;(四)全党服从中央。谁破坏了这些纪律，谁就破坏了党的统一。经验证明:有些破坏纪律的人，是由于他们不懂得什么是党的纪律;有些明知故犯的人，例如张国焘，则利用许多党员的无知以售其奸。因此，必须对党员进行有关党的纪律的教育，既使一般党员能遵守纪律，又使一般党员能监督党的领袖人物也一起遵守纪律，避免再发生张国焘事件。(《毛泽东选集》第2卷，人民出版社1991年版，第528页)
1938年5月，面对日本的侵略，毛泽东在《论持久战》说:日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状态。其实，毛泽东很早就认识到了组织秩序、组织制度、组织规定--纪律的重要性，所以，解放军从一开始就特别强调纪律的重要性。早在井冈山时期，毛泽东就亲自制定和颁发了《三大纪律六项注意》。
1951年冬，在抗美援朝战争中，我曾服役的部队向美军发起进攻。因为武器不如美军先进，必须展开近战，所以，需要在夜间潜伏到距敌最近的地方。一个连队悄悄潜伏下来，整整一夜。那晚，天降大雪，天气极其寒冷。天亮时，志愿军的冲锋号吹响了，可潜伏着的100多名战士没有一个能跃起来。原来，他们全部因严寒而被冻死了，但至死他们仍保持着战斗队形，没有一个人因私自取暖而违反战场纪律。后来，毛泽东听说了这件事，当即脱下帽子站立起来，久久不语。
解放军战士就是如此坚决地遵守部队纪律，因而比世界上、历史上任何一支军队都出色。战争是千变万化的，作战计划可能随时更改，如果战士没有绝对服从的纪律观念，战术就得不到执行，胜利就无从谈起。  第43节：不搞宗派--让组织高度一致 在第二次世界大战璀璨的百战将星之中，巴顿可谓是执行纪律最为严格的将军。在他领兵打仗的字典里，纪律一词备受推崇。他说:纪律是保持部队战斗力的重要因素，也是士兵们发挥最大战斗潜力的关键。它甚至比战斗的激烈程度和死亡的可怕性质还要强烈。巴顿常常告诫部下:假如你不执行和维护纪律，你就是潜在的杀人犯。
列宁说:战争就是战争，它要求有铁的纪律。商战也是战争，也需要铁的纪律，而从严治军的最终目的就是加强纪律建设，培养团队成员的组织纪律性。只有通过严格的管理，才能培养出团队及其骨干令行禁止、严守纪律的战斗作风。反之，松懈的管理会导致成员纪律松弛、作风松散、战斗力下降。不少亏损企业失败的原因就在于管理者不照章办事，管理不严，致使各个方面漏洞百出，企业迅速衰败。
遵守纪律是员工在企业中最大的政治。骨干是组织依靠的中坚，毫无疑问，也应该是执行纪律的模范。
如何执行纪律呢？
1?要服从组织的规定。如果把企业比作躯体，那么干部就是骨骼和经络，员工则是血液和肌肉。一个企业要实现持续发展、稳定发展、和谐发展，建立常青基业，就必须对成员严字当头，严格管理团队，保持骨骼坚强有力，保持经络畅通无阻，充分发挥疏通和支撑作用，推动企业良性向前发展。台湾塑胶集团总裁王永庆说过一句名言:制度第一，总裁第二。也就是说，有了严格的管理，个人才能充分施展才华。常言道:国有国法，家有家规。无论是社会还是组织，必须在统一的规则的管理、制约下才能秩序井然，每个人才能充分各行其是。因此，组织的成员要想成为骨干，发挥作用，充当组织发展的脊梁，就必须服从组织的规章制度及上级的指挥，这是基本的员工守则。
2?要懂得组织的规矩。组织是按照层级建立起来的。组织最大的规矩是按级负责，一级向一级负责，下级服从上级。那么，我们就应该懂得，在日常工作中，请示、汇报都应该按级进行，一般情况下是不能越级请示、越级汇报的。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后一定要对直接领导做出说明。
3?要在执行中不怀疑、不议论上级;不议论、不指责、不挑剔同级和友邻部门的工作。
有企业家曾疑惑地问我:遵守纪律，就能防止企业中发生宗派现象吗？
我的答案是肯定的。
纪律是宗派行为的克星，也是员工团结的保证。如果我们遵守了纪律，就不可能在组织中进行宗派活动;如果整个组织都遵守组织纪律、严格组织纪律，宗派现象也不会发生，更不会出现一盘散沙的局面。
我们一些同志喜欢搞宗派，相信哥们儿而不相信战友。但殊不知，在职业化社会中，哥们儿可能会两肋插刀，但出卖你的也常常是铁哥们儿;战友不会两肋插刀，但在战场上拼死相救的一定是战友。为什么？哥们儿是结帮，而战友、同事是结盟。结盟是一种契约。职业社会是契约社会。
我在军队当兵的时候，经常挂在领导口中的一句话是:加强纪律性，革命无不胜。邓小平也曾讲:我们这么大一个国家，怎样才能团结起来、组织起来呢？一靠理想，二靠纪律。
作为企业，要想生存、发展，不出现叛将、叛军，讲纪律、讲团结是关键因素，而一个讲纪律的企业，才是团结的企业，才是稳定发展的企业，其中，骨干遵守纪律的程度在对维护团结、稳定员工情绪方面起着至关重要的作用。所以，骨干要把执行纪律、维护团结提高到政治高度，在关乎组织生死存亡的大是大非问题面前，像保护自己的眼睛一样，维护组织和团队的团结统一。在这个方面一定要树立讲政治，顾大局的意识。谁破坏了组织、团队的团结和统一，谁就破坏了组织的效率，谁就破坏了组织的事业。 第44节：不发牢骚--向上的组织才有战斗力 不发牢骚--向上的组织才有战斗力
我在部队从事了十几年的思想政治工作，按照专业分，我们这些人属于政工干部。在部队，政工干部的一项重要工作，是做好落后人员的思想转化工作。那么，什么是落后的士兵呢？其中一个重要而形象直观的标准，是那些经常喜欢发牢骚、讲怪话的战士。这些同志，是思想政治工作的重点。
让国内一些企业家感到苦恼的是，企业中总有些高中层管理者，缺少一种精神，要么萎靡不振，不能昂扬向上;要么怪话连篇，牢骚满腹;还有些人在激烈的竞争压力下，变得忧郁消沉起来。这种情绪的蔓延，影响和削弱了组织的凝聚力、战斗力。
一个人的能力有大小，可以在一定范围内产生影响力，但在组织中，个人能力大小对组织能力的影响已不起绝对作用。决定组织效率的根本因素是组织制度、组织文化和组织的执行能力。所以，对组织来说，组织更需要的是合适的人，而不是优秀的人。它是从合适的人当中选择优秀的人，而不是在优秀的人当中选择合适的人。从这一层面上看，任何人在组织中都只能是一个分子，这个分子不应该持消极态度、起消极影响，而应该是保持激情、乐观向上的。尤其在一个竞争性组织中，需要所有成员始终排斥消极，保持一种积极、主动、乐观、奋进的精神状态。
发牢骚、讲怪话是落后的表现，组织需要乐观向上的人。
一、
管住自己的嘴--合理释放压力
记得当兵的时候，大家对每年的年终鉴定非常看重的一条，是有没有积极向上。什么是积极向上？大家基本的理解是:不发牢骚，不讲怪话，不议论他人，认真训练。随着年龄的增长，对这方面的理解也有了些变化，积极向上更应包括:不怕困难，努力工作，胜不骄、败不馁，时时刻刻保持一种昂扬向上的战斗精神。
在这些概念中，我以为个人自我把握的底线是:不讲落后话。
我们这些不同出身背景、不同教育程度以及不同性格，甚至南北方不同生活习惯的新兵聚集到一起，在只比我们早一两年来到部队、年龄与我们相仿的带兵骨干的带领下组成新的大家庭，大家难免有磕磕碰碰，难免有很多不如意的地方。对这些磕磕碰碰和不如意，最通常的方式是倾诉。可倾诉中最容易出现的是老乡见老乡，两眼泪汪汪--与熟悉的人讲些牢骚话。在牢骚话中，又很难免流露出对同志、对领导、对组织的埋怨和指责--恰恰是这些内容，正是组织所不允许传播的。
在我的记忆中，喜欢发牢骚的军人的军旅生涯大多都不长。我想，是军队这个具有严格执行体制的组织的特性，决定了这个组织不喜欢牢骚满腹的人。正如在军事题材文艺作品中可以看到的:牢骚满腹、怪话连篇，容易动摇军心。
到企业后我发现，企业同样是容不下牢骚的组织。企业中成员的牢骚，主要表现为对组织文化、公司战略战术、公司领导的品头论足和批评;表现为会上不说、会下乱说的自由主义。牢骚的主题无非是以下这些内容:我们那个老板，没有什么文化，今天命令你干这个，明天命令你干那个，企业哪里有战略？我们老板每天工作到下半夜，简直是一个工作狂，可恨的是让我们也跟着他玩命，唉!我们公司几个年轻人真无耻，上班迟到，工作没有效率，就会围着领导转。他们头儿又在那儿嘀咕什么事呢？估计好事又没咱的份儿了。什么人哪!等等。当然，还有些人工作家庭两不分，把同事当成垃圾桶，把自己生活中的不如意向同事倾泻。
为什么会牢骚满腹呢？
第一，是由于我们整个社会正处于转型时期。今天，就业压力以及由此带来的工作岗位竞争，使得同事间的关系变得紧张起来;组织中曾经以工作努力程度作为绩效评估的依据，现在这种依据变成了工作成果;过去，压倒一切的是亲情、家庭，而现在却是赚钱;生活的节奏越来越快，人们生理和心理承受的压力越来越重，在实际工作生活中又没有更好的途径和方式来缓解和排遣这些压力。于是，发牢骚就成为人们的一种生活常态甚至是工作常态。还有一种，属于情绪迁移(情绪污染)。比如，在单位中受到委屈，回到家里对家人发脾气、发牢骚;家庭中情感问题得不到满足，影响到工作中的人际关系。发牢骚者的心理压力过大，内心有许多其他潜意识的欲望和需求得不到满足，转而表现为牢骚。表面上看似对工作、家庭和某些社会现象不满意，其实是内在的某些心理需求没有得到满足而导致的情绪宣泄。  第45节：不发牢骚--向上的组织才有战斗力 第二，心理医学认为，常发牢骚是一种心理疾病。发牢骚者存在焦虑抑郁的情绪，临床上会表现为发牢骚。心理测试表明，有的人存在抑郁情绪和焦虑情绪，抑郁情绪表现为一种说话带着灰色调，对任何事情持悲观的态度，看不到事物的阳光面和积极面。焦虑情绪的患者表现为经常很烦躁，也容易发牢骚。他们会重复对某一些事件的叙述，这是焦虑情绪的外在表现。
第三，是不成熟的表现。有的人可能存在人格的幼稚和不成熟，他们有理想，但过于理想化;他们追求上进，但在这个过程中刻意地苛求完美。于是，表现出压抑不住的冲动，甚至情绪失控，在不适合的场合发表不适当的言论。
无论何种原因的牢骚，对个人、对周围的人、对组织都是不利的。牢骚满腹不仅影响工作，而且也会损伤家人、同事间的感情，更会损伤自己的身心健康，甚至葬送职业前途。
华为总裁任正非在华为高速成长过程中，面对企业中许多员工的心理忧郁，坦然撰文表达自己的关切。他在文中写道:华为不断有员工自杀与自残，而且患忧郁症、焦虑症的员工不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正确地面对人生？我思考再三之后觉得，我们要引导员工理解、欣赏、接受和习惯高雅的生活方式与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。员工不能成为金钱的奴隶。丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力去工作、有效的奋斗，不是使我们精神自闭、自锁。应该看到，欧美发达国家人民的自律，他们的社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前，一部分华为人反映出来的现象恰恰相反，令人不安。一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任……这些，都不是华为精神，这些人员是不适合担任行政管理职位的，不管高低都不合适。他们所领导的团队一定萎靡不振。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。人是有差距的，要承认差距存在。
任正非甚至坦承:自己也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，但在医生的帮助下，加上乐观，病完全治好了。所以，他真诚地希望每个患同种病的人，都能走出焦虑症和忧郁症的困境!
生活，就是问题叠着问题，要学会释放自己的情绪。人生不如意者十之八九，生活和工作中都有许多让我们感到愤怒、压抑、悲观、不满等各种各样的情绪，这些情绪必须通过合理有效的途径释放出来。不发牢骚还要学会感受生活。作为组织的骨干，尤其是中层骨干，在组织中实际上是没有发牢骚的权力的。骨干发牢骚，无论对组织、对上级还是对家人，都会产生不良影响。当牢骚扩散成片，牢骚便成为组织的涣散剂;骨干在具体任务执行过程中更不能发牢骚，这种牢骚会影响具体任务的执行并成为执行过程中的障碍。
当然，我们说不发牢骚，并不是说骨干在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在职场中，要学会发牢骚的技巧，并把握住发牢骚的场合和时机。从对象来讲，首先，骨干一般来说是不能向上级发牢骚的。这会使你的上级在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣;其次，骨干是不能向下属发牢骚的。这会使你在下属心目中的威信降低，并进而削弱你的影响力;再次，骨干不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作，降低你在组织中的地位。事实证明，无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚，总会反馈到领导那里。最后，骨干更不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象，更会损坏自己的职业形象。而且，这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业，对你造成不可估量的负面影响。 第46节：不发牢骚--向上的组织才有战斗力 如果实在有牢骚压抑不住地要发出来，就要掌握一定的技巧:
第一，要学会幽默，特别是学会幽自己一默。
第二，要掌握一定的度。
20世纪50年代初，著名诗人柳亚子因为种种原因写过一首题为《感事呈毛主席》的七律:
开天辟地君真健,
说项依刘我大难。
夺席谈经非五鹿,
无车弹铗怨冯。
头颅早悔平生贱,
肝胆宁忘一寸丹。
安得南征驰捷报,
分湖便是子陵滩。
不难看出，诗中充满了牢骚情绪。接到这首七律后，毛泽东也回应了一首《和柳亚子先生》的七律，其中两句我们非常熟悉:
牢骚太盛防肠断,
风物长宜放眼量。
莫道昆明池水浅,
观鱼胜过富春江。
看看领导是何等胸怀？何等水平？你还不如把发牢骚的劲头，化做解决工作难题的动力和思路。如此一来，工作方法有了，心态端正了，情绪平复了，你也会得到大家的另眼相看和尊重。
发牢骚的人，常常会议论他人。一个随便议论他人的人，说轻一点，影响团结;说重一点，是犯自由主义。一个搞不团结的人，周围的人会远离他;而一个常犯自由主义的人，组织会淘汰他。
从这个角度看，管不住自己的嘴，影响的是我们的成长和事业成功，影响的是我们的前途。
以我个人成长经历看，我忠告职场年轻人:不要在同事面前议论别的同事，因为没有不透风的墙;不要在领导面前诋毁同事，因为领导的眼睛比你的亮，他们远比你聪明;不要在同事面前表达对领导的不满，因为这会授人以柄，成为他们向领导表达忠诚的砝码;不要在更高的领导面前埋怨你的直接领导，因为他们合作的利益远远大过你。
一定要记住:牢骚太盛，不仅仅是肠断的问题，还会令你前程尽断。
二、乐观主义--悲观的人没有前途
向前向前向前，我们的队伍向太阳，脚踏着祖国的大地，背负着民族的希望，我们是一支不可战胜的力量……
军歌响起，这个组织中的人就仿佛吸收了太阳的能量，瞬间焕发出向上的冲动，增添了向上的力量。这是一个昂扬向上、激情澎湃、永远向上、永远向前的组织。
在这个向太阳的组织中，其成员也自然保持了一种阳光向上的态势，如太阳般散发出光和热，所以，这是一支不可战胜的力量。
如果满腹牢骚，缺乏乐观情绪，革命是不会成功的。
1930年，井冈山斗争十分艰苦，一些人问:革命什么时候能成功？红旗到底打多久？毛泽东饱含激情地表达了星星之火，可以燎原的革命乐观主义精神。在解放军成长过程中，最惨重的一次战役是湘江之战。这一仗，8万中央红军损失了5万人，湘江血流成河。面对这样的惨重损失，毛泽东却认为这是大胜显败。因为，这一仗使中国共产党人明白了一个道理:中国共产党要走马列主义与中国实际相结合的道路。当红军历经千山万水、千辛万苦、艰难跋涉到达陕北的时候，中央红军只剩下7千人。这时，有人开始怀疑这次大迁徙、大转移。毛泽东1935年12月27日在《论反对日本帝国主义的策略》中指出:
讲到长征，请问有什么意义呢？我们说，长征是历史纪录上的第一次，长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。自从盘古开天地，三皇五帝到于今，历史上曾经有过我们这样的长征吗？十二个月光阴中间，天上每日几十架飞机侦察轰炸，地下几十万大军围追堵截，路上遇着了说不尽的艰难险阻，我们却开动了每人的两只脚，长驱二万余里，纵横十一个省。请问历史上曾有过我们这样的长征吗？没有，从来没有的。长征又是宣言书。它向全世界宣告，红军是英雄好汉，帝国主义者和他们的走狗蒋介石等辈则是完全无用的。长征宣告了帝国主义和蒋介石围追堵截的破产。长征又是宣传队。它向十一个省内大约两万万人民宣布，只有红军的道路，才是解放他们的道路。不因此一举，那么广大的民众怎会如此迅速地知道世界上还有红军这样一篇大道理呢？长征又是播种机。它散布了许多种子在十一个省内，发芽、长叶、开花、结果，将来是会有收获的。总而言之，长征是以我们胜利、敌人失败的结果而告结束。……长征一完结，新局面就开始。直罗镇一仗，中央红军同西北红军兄弟般的团结，粉碎了卖国贼蒋介石向着陕甘边区的围剿，给党中央把全国革命大本营放在西北的任务，举行了一个奠基礼。(《毛泽东选集》第1卷，人民出版社1991年版，第149～150页)  第47节：不发牢骚--向上的组织才有战斗力 永远昂扬着革命的乐观主义精神，是毛泽东和他所缔造的解放军的魂魄所在。
想想看，你的难题与红军当年遇到的困难有可比性吗？红军如果悲观绝望能发展壮大吗？共产党人以激情带动实干，最终建立新中国，个中原因固然多多，但乐观主义精神肯定是重要因素之一。因此，在职场中硬扛压力打拼的骨干们，要学会苦中作乐，长期保持阳光心态，以乐观精神面对困难。
有人对我讲过这样一个故事:
一位父亲很为他的孩子苦恼，孩子都已经十五六岁了，却一点男子汉气概都没有。他去拜访一位禅师，请求这位禅师帮他训练他的孩子。
禅师说:你把孩子留在我这里3个月，这3个月你不能来看他。3个月后，我一定可以把你的孩子训练成一个真正的男人。
3个月后，孩子的父亲来接孩子。禅师安排了一场空手道比赛来向父亲展示这3个月的训练成果。被安排与孩子对打的是空手道的教练。教练一出手，这孩子便应声倒地。但是，孩子一倒地便立刻又站起来接受挑战，倒下去又站起来，如此来来回回总共16次。
禅师问正揪心的父亲:你觉得你孩子的表现够不够男子汉气概？
我简直羞愧死了。想不到我送他来这里受训3个月，所看到的结果是他这么不经打，被人一打就倒。父亲回答。
禅师说:我很遗憾你只看到表面的胜负。你有没有看到你儿子那种倒下去立刻又站起来的勇气及毅力？那才是真正的男子汉气概。
只要站起来的次数比倒下去的次数多一次就是成功。
从不畏惧，决不屈服，英勇战斗，直到把反动派消灭干净，毛泽东的旗帜高高飘扬。这就是解放军的气概。
昂扬向上，在今天增添了新的含义。今天，我们面临着这样一个环境:财富积聚越来越多，但满意感越来越少;拥有的越来越多，但快乐越来越少;沟通的工具越来越多，但深入交流越来越少;认识的人越来越多，但真诚的朋友越来越少。这是转型时期的社会问题。在这样一种环境下，更需要昂扬向上的精神和振作乐观的心态。
向太阳首先是种心态。我发现，现在许多人有职场恐惧症。他们不缺少教育背景，不缺乏智商，但缺少激情，害怕失败，害怕不成功，结果，由于懦弱和胆怯，一事当前先想困难而不是先想解决问题的办法，从而一再失去职场成功的机会。
在职场中，机会偏爱充满激情的人。激情与年龄、教育背景、经历无关。激情是始终保持一种创业的冲动，是始终带着必胜的心态去面对竞争对手、市场和任务的一种人生态度。对中低层骨干来说，是要能够走在队伍的前面，为队伍开道;对中层管理者来说，是在队伍中推动成员一起前进;对企业高层来说，是能够看清队伍前进的方向，指引队伍前进。
一个乐观的人，一定是个热情工作的人，一定是个离成功最近的人。而悲观的人，是永远体会不到成就感的。
一定要永远保持乐观主义态度--微笑是通向成功的护照。
家庭生活中也是如此。
心理学家曾经做过这样一个测试。他们随机选择1000位35岁至55岁的已婚男人，让他们解答一个如何选择妻子的问题:
一般而言，对男人来说，选择一个既漂亮又不唠叨的妻子结婚是最好的。但是，如果找不到，你选哪种妻子？
a:好看但唠叨。
b:不好看但不唠叨。
答案是什么？
大多数人选择了b。
因为相貌不好比较容易适应，不会影响男人的幸福感;而唠叨很难适应，会长期破坏情绪，影响男人的幸福感。
一个总是抱怨社会的人，同时也在告诉别人你的无能!在市场环境下，每个人的起点都是公平的，但你不能要求起点公平，终点也公平。如何走好自己职业生涯的这几步，命运主要掌握在每个人自己的手中。
一个总是抱怨社会的人，同时也在告诉别人你的无能!
悲观的人没有前途。 第48节：不发牢骚--向上的组织才有战斗力 三、山不过来我过去--改变自己是职业生涯的良好开端
邓榕在《我的父亲邓小平》中记述到:她曾问过邓小平，他是如何走过长征的？邓小平的回答只有三个字:跟着走。
我们知道，由于受到党内错误路线的影响，长征前，邓小平同毛泽东一样，被解除了在党和军队中的领导职务。但一句跟着走，包含了千言万语，也包含了一个领袖的胸襟和智慧。
没有当时邓小平的跟着走，也就没有后来中国改革开放的总设计师。没有比脚更长的路，没有比人更高的山，也没有比自我激励更好的大学。
在我们的职业生涯中，不顺利是常态，而顺境则是相对的。所谓人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。比如，在组织中，某个时段某些组织中的利益集团得势、某些领导腐败、某些同事不配合、某些下属不好好干等，是我们经常遇到的客观环境，而这些问题往往靠个人能力又无法改变。这种工作中的困惑，是引发我们对现实不满的直接原因。
但发牢骚、生气、告状解决不了问题。
在困惑和逆境中，与其心理不平衡、怨天尤人，不如安心岗位、苦练内功、做出成绩。这样，无论组织发生何种变故，你都是组织需要的不可或缺的人。没有关系，就凭实力说话;无力改变别人，就改变自己;无法改变环境，就学会适应。
有这样一则故事:
一天，有人找到一位会移山大法的大师，央其当众表演一下。大师在一座山的对面坐了一会儿，就起身跑到山的另一面，然后说，表演完毕。众人大惑不解，大师道:这世上根本就没有移山大法，唯一能够移动山的方法就是:山不过来，我就过去。
这则故事说的是，想要让事情有所改变，首先得改变自己;只有改变了自己，才可以最终改变属于自己的世界。人的期望往往和现实反差很大，当你遇到这种不如意时会怎么办？顺其自然听之任之，还是自己寻找机会另谋他途？如果你在工作中有山不过来我过去的心态，那么恭喜你，你的职业生涯已经有了良好的开始。
改变不了别人，那就改变我们自己。
如何改变呢？
第一，要学会自省。有些时候，我们的郁闷主要来自我们内心。只要我们换个角度重新审视问题，换种方法重新处理问题，也许，结果将不一样。
夏朝时候，一个背叛的诸侯有扈氏率兵入侵。夏禹派他的儿子伯启抵抗，结果伯启被打败了。他的部下很不服气，要求继续进攻，但是，伯启说:不必了。我的兵比他多，地也比他大，却被他打败了，这一定是我的德行不如他，带兵方法不如他的缘故。从今天起，我一定要努力改正。从此以后，伯启每天很早便起床工作，粗茶淡饭，关心百姓，任用有才干的人，尊敬有品德的人。过了一年，有扈氏知道了伯启的改过自新，不但不敢再来侵犯，反而自动投降了。我们遇到失败或者挫折，如果都能像伯启那样及时、虚心地检讨自己，改正缺点，那么，最后的成功者一定是我们自己。
李嘉诚是著名企业家、商业领袖。他曾告诫年轻的企业家们:当我们梦想成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
第二，要学会放下。在我们一生的职业生涯中，无非是三谋。一是谋人。谋人，就是广结人缘，找到事业的靠山，建立同盟，打造稳固的后盾，借人之力，成己之实。二是谋职。人想出头天经地义。想出头但不能强出头。在主观能力尚未修炼到家，客观条件还不够成熟之际，暂时的委屈还是要忍受的。三是谋事业。谋事有两个方面的含义:其一，是谋大事，成大业;其二，伴随着要想谋大事，就不可避免有权力的欲望和成功的渴望。这都是正常的，但当我们处于工作事业逆境中的时候，不妨暂时把找靠山、出人头地、权力欲、成功欲等先放下，踏踏实实做事，不求索取，但求付出，这对改变我们的逆境不失为一种好的办法。有时，为了前进三步，在战术上不得不退两步。
有人曾这样评论解放战争中第二野战军司令员刘伯承和政委邓小平，说刘伯承同志是举轻若重，而邓小平同志则是举重若轻。我个人以为，举轻若重和举重若轻，应该是我们在职业生涯中不同时间、不同环境下的不同选择。二者的转换，是放下。
有这样一个禅机故事:
有大小两位和尚，他们走在游方的路上。一天，他们俩来到一条河边，遇到一女子无法过河，那个大和尚就把这个女子背过了河，然后继续赶路。他们走了很长一段路后，那个小和尚问:师兄啊，戒律上不是说要不近女色吗，你怎么还能背她过河呢？大和尚一愣，微笑道:呵呵，你是说那个过河的女子吧。我早就把她放下了，谁知道你还背着!
很多时候，我们就是那个小和尚，拿不起放不下，导致人生中自己负载的东西太多。
第三，要学会改变自己。要让事情改变，先改变自己。要让事情变得更好，先让自己变得更好。在这样一个激烈竞争的社会，如果需要发展自己，获得财富，首先就要改变自己的心态，改变自己的思想，让自己变得能够适应社会的需要。社会不会因某个人的意志而改变，需要改变的终究是我们自己。
春秋战国时期，赵武灵王打破了传统的封建思想，把象征至高无上权力的大袍改成了打猎时轻便的胡服。他开启了这道枷锁，消除了束缚，于是出现了胡服骑射，于是出现了一个强盛的国家。可见，改变自己有多么重要，改变自己甚至可以更新历史。    

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