logo怎么算侵权:雇主品牌实现ＨＲ与ＰＲ的握手

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雇主品牌实现ＨＲ与ＰＲ的握手

雇主品牌实现ＨＲ与ＰＲ的握手
2008-2-28　来源：《中外管理》 2008年第2期 作者：刘　戈　张　鸿 


　　雇主品牌管理的崭新理念与最佳创新实践，为常常分离的人力资源管理与市场营销之间架起了一座盼望已久的桥梁。
　　
　　国际人力资源管理联合会主席、英国注册人力资源协会主席阿姆斯特朗先生曾指出：雇主品牌管理的崭新理念与最佳创新实践，为常常分离的人力资源管理与市场营销之间架起了一座盼望已久的桥梁。其实这正是雇主品牌管理的亮点所在：即通过HR与PR（公共关系资源）的链接，实现顾客品牌与雇主品牌的互动：将市场营销、公共关系的理念和技术恰当引入到人力资源管理当中，帮助构建和传播企业雇主品牌。同时，HR的管理体系与以人为本的运作，可以支持企业战略营销的有效实施。有人把PR形象比喻成“航空塔”，把HR当作一架“飞机”——PR引导着HR安全着落，并到达目的地，将雇主品牌信息传递给目标听众。
　　具体说来，PR对HR的直接而具体的贡献可以归纳为：
　　●?提升公司的知名度和美誉度，提升雇主品牌的市场影响力。
　　●?借助第三方评价，增强企业公信力，提升企业形象与外部荣誉。
　　●?使招聘资讯更吸引人的眼球，更容易赢得人们的好感。
　　●?更快、更广地对内/对外传播企业雇主品牌主张。
　　●?目的性会更强，目标定位会更准确，渠道选定会更有效，传递的雇主品牌信息更准确等。
　　
　　人事与营销不能分离
　　
　　2007年春节前，某著名金融公司为了配合A股上市，花巨资邀请某体育明星作为代言人，在全国范围内进行“轰炸式”广告宣传。但当该公司的员工看到这个广告时，大家的第一反应都是“尴尬”，原因是公司邀请的体育明星在公众的认同感上偏低。显然，这个广告的策划，员工事先并不知情，更谈不上参与策划。
　　从雇主品牌角度看，这是一起典型的HR与PR分离的结果。雇主品牌与消费品牌没有形成互动和互助。可以想象，通过这些数以万计的员工的“口碑”，会对他们身边的芸芸众生产生怎样的负面影响……即使从内部来看，员工间的议论与评价，甚至牢骚与嘲笑，也直接影响着员工的满意度和敬业度。
　　由此看来，公司管理层要充分认识到雇主品牌与客户品牌一样有价值，一样需要精心呵护，在理念层面和操作层面推动雇主品牌与顾客品牌的有效互动，提高公司整体品牌竞争力。
　　需要强调的是，把品牌管理的思想方法和市场营销的技术引入到人力资源管理过程中，并不意味着刻意地或机械地引用与营销/品牌相关的专业术语或方法，也不是简单地给人力资源部的人员灌输一些营销术语与手段就万事大吉，更不应把在市场运作中容易出现的“炒作”态度与行为带到HR的工作中。
　　理想的效果是：通过借用PR/营销技术与方法，HR工作就能实现“内部营销”管理——HR提供服务，员工成为“内部消费者”；同时，PR有了HR的支持，对外营销也更有效。
　　
　　HR巧借“营销4P”
　　
　　搞市场工作的都深知经典的4P模型：产品（Product）、价格(Price)、渠道（Place）、促销（Promotion)。某著名网络公司就尝试着将这经典4P市场营销组合技术移植到雇主品牌管理过程中，形成如下的4P组合：
　　Product：针对员工的诉求，清晰地告诉求职者/员工工作职责权和事业发展的机会，以及公司发展的前景等；不断提升“产品”的品质；
　　Price：根据劳动力市场现状与员工的诉求，清晰地告诉求职者及员工公司的薪酬福利和其他回报；
　　Place：构建和展现给求职者或员工良好的工作环境与氛围；
　　Promotion：促进内外部雇主品牌沟通，保持营销信息的内外一致性，不仅是扩大单向的宣传，还要注重双向的沟通。
　　“4P”模型还被演绎了很多组合，如：People、Product、Promotion、Price，即识别关键员工、提供所需全面报酬、加强内外传播、确定合适的价位；也有人认为在明确核心人才（People）后, 就要搞好雇主品牌定位（Position），然后做出雇主品牌承诺，提供有竞争力的报酬和良好工作经历（Product），最后加强营销推广（Promotion）；还有的企业为了强调以人为本，其4P模型干脆解释为People、People、People、People。
　　不管怎样，“文字游戏”虽不是雇主品牌管理的全部，但却是技术层面上的一种有益的尝试。该公司员工体验到，在这一过程中，“以人为核心”的公司理念得到进一步深化；管理层也感到此举提高了HR管理的有效性；而HR部门的反映则是：它使人力资源管理更加有效，包括授权、文化氛围、员工培训等，并使得部门间沟通更加畅通。
　　
　　HR的市场定位与细分
　　
　　根据营销学定位原理，雇主应该寻找和确定适合的目标群体，并考虑能为他们提供些什么。具体来说，就是雇主要明确自己能提供什么样的职位？各职位需要什么样的人才？你的雇主品牌承诺是什么？等等。显然，仅靠对公司使命的了解是不够的，还需要在操作层面上关注这些问题。
　　麦肯锡与波士顿咨询集团都是世界一流的咨询机构，吸引着大量顶尖人才。总体来说，波士顿希望有宽广视野和不同经验的人才加盟，而麦肯锡似乎更偏向录取应届毕业生，然后提供专业培训，在这些“白纸”上烙下麦肯锡印记。他们对雇员的要求，是为了迎合各自客户的需求：麦肯锡的顾客看重其严谨的、先进的、适用的工具与丰富的知识产品；而波士顿的客户更欣赏其具有创新精神、经验丰富、思维敏捷和与众不同的优秀团队。通过差异化的雇主品牌，这两家优秀咨询公司都能及时招聘到所需要的人才。
　　上面的例子是针对潜在目标群的锁定，下面来说说雇员的“市场细分”。很多公司的人力资源部门发现：不同年龄段的员工其诉求是不一样的，如果公司激励机制不能反映出差异化的需求，就很难做到有的放矢。当公司为一些新来的年轻员工介绍公司的福利制度时，有些年轻人会冒失地问：能不能把养老金以现金形式发到我们手中？当然，这是违规的，公司不可能同意。但它反映出，在年轻的员工眼里，退休是太遥远的事情，没把相关福利太当回事。但对于一位四五十岁的员工来说，公司如果取消养老金部分福利，而以现金作为补偿，那他们一定会跟老板急。这就是根据员工年龄进行“市场细分”，公司应使薪酬制度更“个性化”, 让薪酬制度更具有竞争性。
　　当然，还可以按分工、性别、工作年限、级别、工作区域，以及职位重要性划分。上海某著名IT公司为了帮助减轻女性员工的心理及生理上的压力，出资创建了女性员工俱乐部，倡导“压力与美丽同行”，通过有组织的户外活动、专家引导的自我心理调整、美容与妇女保健讲座等，使得女性员工身心素质与工作积极性大大提高。有趣的是，公司对女性员工的关爱，也赢得了男性同事们的正面“口碑”。公司的雇主品牌价值由此得到了提升。管理
　　（本文第一作者系央视年度雇主调查总导演、央视《对话》栏目主编；第二作者系英国格拉斯哥大学商学院资深研究员、央视年度雇主调查专家委员会专家）
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