潞安集团企业文化建设案例点评

　　各位领导、各位嘉宾，大家好！
　　今天，我们在潞安召开企业文化现场会。那么，今天，我想跟大家探讨一下：一个是我们从潞安身上看到了全国企业文化建设的一个阶段性的特征。第二，潞安的企业文化建设成果经验到底给我们带来什么样的启示。我想今天是我的一家之言，并不代表组织机构，也算是抛砖引玉，希望大家批评指正。
　　我们今天的题目是想要探讨企业文化基本管理。那么我们知道，在前一阶段，中国的大部分企业就在实施企业文化的战略，推进企业文化工程，强化企业文化建设。企业文化建设有两个主要的体系，一个是目标体系，这就是我们经常说的方向。按照目标体系，我们企业出了文化手册，文化手册里头最重要的是理念体系、行为规范，还有一部分企业包括道德建设、礼仪、环境、企业形象，这个是一个系统。另外一个，对于企业文化要纵深发展，要有长效机制，建立一套运行管理系统。我们可以看到，潞安正是代表了中国企业文化建设的阶段性特征的一个缩影。它表现出中国企业文化建设的四个阶段性的特点：第一就是从自发到自觉，无论是把它作为企业的一个重要战略，还是对企业的经营管理、生产经营一系列的行为进行干预和影响，进行引导和作用，这个都能够体现出从自发到自觉这样一个特征。第二个特征是从局部到系统。从局部到系统，我们可以看到除了有目标体系之外，更重要的是要有一套管理体系，就是关于企业文化推进工作这套体系。所以我们看到在潞安企业文化的东西是越来越多，越来越厚，越来越丰富。那么，还有一个我们可以看到，在潞安企业文化建设中，还是先用硬的办法，就是刚性的考核。从6S行为调整、行为养成这个过程，它背后针对员工有一个6S的行为养成，那么针对干部层它主要是做了强有力的考核、检查、反馈这一系列的动作来保障在基层员工和干部层面真正能够畅通，真正能够使文化成为强有力的工具。那么我们在潞安创建新文化这个历程中也可以看到文化对战略的支撑作用、支持作用，因为大部分的中国企业现在都在进行战略转型，象潞安，一个是集团化，一个是市场化，一个是向高价值的方向转移，这三个战略转型需要有一整套的文化变革和文化再造去配套。所以我们看到在潞安的战略转型中，企业文化变革和新文化的塑造起到了非常关键的作用，潞安的战略描述就是“7654321，方方面面争第一”。
　　那么，在这个过程中，潞安做的非常好的一步就是文化审计。它把几个文化——社会文化、民族文化和基于战略转型需要的企业文化因素进行了系统的整理和审计，找到了我们潞安企业文化资产，一个是石圪节精神，一个是企业管理现代化，那么，相应的，企业要树立危机感、危机意识，还有一个驱动力就是企业家精神。企业家精神是作为企业持续发展，是作为企业战略转型，也是作为企业文化变革的一个原动力之一。那么，文化资产还包括人本思想和基于战略转型需要的、在内部和外部强调企业竞争意识。它也有一部分文化负债，这就是指在历史的发展过程中，在企业的改革和发展过程中，有一系列的文化因素。因为我们企业的发展阶段变了，所以它有一部分会成为制约企业持续发展和企业战略发展的负债。那么，还包括官僚文化、契约意识不足，缺乏竞争意识，还有一些中庸的意识，缺乏规格意识，还有平均主义，这些成为我们企业战略发展的一些制约因素。我们在潞安身上可以看到，它是通过两种途径，即刚才提到的：一个是用硬的办法，用刚性的约束去规定软性的文化。第二个，就是找到了非常好的切入点，即6S。第三个，即通过企业文化长效机制的建立，在短时间内就可以见到效果。第二点，我们还可以看到在潞安，它的文化是非常扎实的，文化在管理里面得到全面反映，这就是说文化的建设是跟管理职能相配套的。因为有很多企业，尤其是一部分国有企业，在推行文化的过程中，会有一种现象，就是泛文化现象，比如端起一个杯子，说是杯子文化。那么，我们有一句话，前一阶段大家也都知道，文化是个框，什么都可以往里装。但是，真正的有效的文化和文化的本质，因为企业文化作为组织文化的本质，它不是这些泛文化，也不是一些文化活动。在潞安，它就紧紧抓住了职能文化，比如在安全文化建设过程中，因为安全是作为企业管理的重要组成部分，是管理职能里非常重要的。在安全文化建设中，它需要培育员工习惯性地分担这种文化意识，它是通过安全生产标准和员工安全意识的强化，形成的、可以同步的、对于安全的认识和理解的深化。同时他们还把安全文化做到家，使家庭参与到对我们基层员工的安全意识强化过程中，促使他们的自我意识的觉醒。那么在这个过程中，能够推行习惯性遵章。在潞安的品牌文化建设过程中，我们可以看到它同样体现了非常强烈的关于品牌管理的企业文化建设。比如长虹，我们可以看到在最近进行的文化变革中，有同工异曲之妙。如今的长虹和以前的长虹，它的价值理念有所调整，那么它要形成极具强化的长虹新时期的品牌形象，还要把它的文化内涵和文化理念作出调整。在潞安，尤其在潞安环能股票上市之后，可以看到它打出了大集团战略，所需要的企业文化理念，支持它的品牌建设和品牌管理。所以我们可以看到，像万科这样的，它在做自己的品牌管理的时候，也是认同什么样的人建什么样的房子，这是把产品、人品和思品、企业的品德、企业的品位，把它作为三品合一。我们在山西也有这样的三品合一的文化，这是把它的品牌管理跟企业文化建设完全结合在一起。
　　在潞安的新文化建塑过程中也提出了一个问题：这其实也是一个企业非常关注的问题，企业文化建设如何找到重点突破，如何入手的问题。在潞安的新文化建塑过程中，它是从员工的基本行为入手，把对基层员工的行为养成作为切入点和突破点，这一点在中国的企业非常普遍。因为中国企业基层员工职业素养、职业意识和他的行为养成比较发达国家对职业的认识方面是有限制的。比如说，我们在北京飞机维修厂就可以看到。有一次，国际相关的机构把他的资格认证取消，就是因为员工的行为习惯跟国际的规范、国际的作业标准有出入。我们的员工经常可以把一些过程忽略，尤其是在基层操作，他的技师是听声音就能够知道发动机是不是处于正常的运行状态，所以说他是凭经验去控制，而不是凭规则和流程去控制，这样的话就可能造成一些安全隐患。所以在我们职业化的推进过程中，强化员工的职业意识，是我们企业文化建设长期的重点工作。潞安集团在做6S管理的时候，主要是通过市场主体，岗位市场化，把考核评价和淘汰机制相结合，同时强化执行力，用一套精细化的管理和契约化的管理来达到员工的现代意识和职业素养的提升。他的管理对象就是要让员工日常行为上升为职业行为，也就是强化职业意识，就是把过程和结果作为双管控，而不是单纯地管结果。所以在战略双管控的过程中，员工逐渐树立了契约化和精细化的概念和意识，这也是潞安推行企业文化建设的一个切入口，也是一个突破点。这在其他企业，象我们看到的海尔，最早是从砸76台冰箱开始，推行全面的质量管理，并且把质量的标准不断提高，质量意识不断强化。潞安的企业文化体系有一套自己的运行管理系统，这就是要让企业文化这项工作能够找到长效机制，不仅有一种目标方向的体系，而且还要有一套管理机制，这是潞安为什么能够抓的比较快，用强硬的办法去推行软性的文化约束。我们再反过来看，对很多同类的、同样阶段的企业来说，大部分成功的企业，相当一部分的文化最早是通过考核考出来的，然后通过意识的强化不断地去重复，形成一个心理学上的调整，通过这样的一个心理调整，让他从思考方式慢慢调整成企业需要，然后把行为方式也慢慢调整。所以通过思维方式和行为方式的调整，我们看到很多企业抓企业文化建设都是从刚性的约束开始的。
　　在潞安我们能看到企业文化怎么样进入到现场，在岗位上、在细节上反映出来。前不久在全国企业文化年会上，关中求先生引用了在中国企业报上的一段话，他说企业文化是要通过个体，比如说员工他的自省、自修、自律、自觉达到一个什么样的目标，然后企业倡导的、强调的核心理念一定要作用到各个管理阶层，并且能够在现场上可以看到，在岗位上体现，在流程中呈现，在员工细节和行为习惯上反映出来。我们看到在潞安集团非常注意岗位现场管理，同时推行精细化管理，注重员工的行为习惯。我们看海尔的企业文化，就是因为他把他强调的价值有计划地分布到他的管理形态中，比如说他强调市场意识，把市场意识作为一种机制，把他在市场效果通过考核，通过他的子公司，通过SBU反映出来，所以在海尔我们看到了理念的背后都有一套机制，都有一套制度安排，所以用制度安排和机制去强化和固化理念是现代企业的一套成功经验。在中国企业文化建设过程中也还要强调职业道德建设，因为如果没有道德底线作为支持，文化就会显得苍白无力。所以我们在做企业文化体系的时候，都会去强调道德建设和职业道德建设。在潞安集团，我们看到了他最重要的企业文化建设的内在工作：一是组织建设；有一套专门的领导班子，还有一系列的仪式去强化。比如说岗前仪式，他是通过考评的细则使我们强调的理念能够通过考核起到有效的约束，通过奖励和奖惩办法使我们的文化不断升级，持续改善。对组织建设，刚才王书记已经提到了，大家都知道，他有专门的巡查考评组，有动态检查组和审核改进组，还有“五上墙”。在企业的文化墙上，我们看到它的东西很多，有行为规则、企业理念、员工誓词。我们明天或者下午到现场考察的时候就能见到。岗前仪式，上次我在潞安考察的时候印象非常深，它有“五步曲”，包括员工讲评。员工讲评把当天的和前一天的经验和教训讲出来，还有司训、宣誓、诵读企业理念、齐唱潞安之歌和列队上岗，都体现了我们新时代的矿工形象不断升级，原来的煤炭行业、煤炭工业的基本员工形象，跟现在已经是有很大的差别。这就是我们一系列的手段，通过一系列的做法，使人的心理、行为产生变化。那么，在个体的价值构造，也就是个体的培养、个体的培育、员工个人素质的提升培训，也可以看出市场经济规律对于员工的需求。意识层次是物质性的，要有生存的起码条件，包括经济安排、经济收入和安全生产的环境，那么到一定层次之后，它会有情感的需求，就是人际关系和自我价值肯定，再上升之后呢，他会有自我成就、个人成就和个人成长，这个时候它就会转化成公共意识，所以企业文化是有一个原则，就是组织价值高于个人价值，其实就是要培养公共意识，才能有一种共享的价值观。在这个时候，我们可以看到潞安集团也非常注重心理方面的提升、精神境界的提升，这样塑造出来的员工素质就得到了全面的提高。所以它具备了一种公共意识，变革社会和服务企业、服务社会的意识，它是通过对员工的心理需求和个人动机的分析来完成的。
　　在潞安还有一个非常重要的启发，就是企业文化要进行阶段性的审计。因为要了解每一个员工在不同阶段的不同心理需求，这样的心理需求需要我们的文化引导，比如在一个企业里面不是奖金发的越多，员工的满意度越高，有时候恰恰相反。除了经济投入（企业的资源投放是有限的），那么到底是投放在奖金多一点，还是环境改善多一点，还是投放在情感上多一点，或者更多的投入于职工的职业生涯规划和员工的个体发展多一点，所以我们在做这项评估的时候，要有一个完整的架构，那么很多企业在做企业文化的审计和推论的时候，都很好地做到了对自己文化资产审计。潞安在2001年开始，就不间断地做企业文化的审计，就是要更清楚地了解员工的基本动机、他的心理需求。在潞安我们还可以看到“三卡”相匹配的管理模式。A卡是当日汇总卡，还有B卡和C卡，它可以使“三工转换”更明了、更科学。我们几年前在海尔也看到了“三工转换”，在运行的背后，二者的设计思想是一致的，也是每天都要产生末位员工，然后每月产生优秀员工、合格员工、试用员工。每天的末位员工要在他所在班组里做检查，而最好的员工要与大家一起分享他成功的经验和心得体会，改变了对人的价值取向。对不同发展阶段、不同发展水平的企业，它到一定的发展程度之后，都要改变自己的一些做法，使员工的心理和动机可以得到满足和提升。我们到潞安现场还可以看到现场管理过程中有六个到位。包括现场定置管理、环境到位、设备到位、材料到位、控制到位、工具到位、产品到位和人员到位，这一系列的控制是要同细节管理和员工的素养提高同步的。那么企业在推行企业文化建设的时候，还有一个很好的做法就是在企业，尤其是在基层单位树立了6S运行的“达标点”、“示范点”和“创新点”队组，也就是说他们运行到了哪种水平，就授予哪种牌匾。不合格单位和合格单位的待遇是完全不一样的。6S在进行转化的时候实现了动态管理，所以它能够把动态的结果反映出来，所以在抽查的时候，又分别根据不同的运行情况下发了白牌、黄牌和红牌，有不同的奖励，也有不同的处罚。
　　审计和改进制度，其实它的原理很简单，就是要实现员工的心理和行为养成。因为人天生对制度有逆反情绪，所以也就有一定的逆反心理，尤其是在安全生产，有些人因为有情绪，所以就会故意违反规则。那这个时候，我们一方面要靠制度约束，另一方面要对员工进行全面的塑造，要使员工从要我管理转入我要管理，也就是让他培养习惯守则的意识和习惯。所以在潞安我们可以看到在安全生产和安全文化的建设方面，使用了情感管理去配套，从而舒解员工的压力，使家庭的这种氛围带入到安全文化建设过程中，使安全文化延伸到家庭。
　　因为时间的关系，我准备的更多的东西不能展开了，因为待会儿还有其他的安排。那么我们可以看到在很多企业，尤其是比较好的企业，也是能够从一定程度上代表了企业文化建设的一定阶段，能够尝试和探索建立企业文化的考核体系，所以我们很多企业文化优秀成果的获得者都在探索除了建立这一目标体系之外，还要建立一整套企业文化管理体系，其中包括有效的考核体系。在潞安企业文化建设体系中有对各级单位务实的考核体系，有指标体系，有评价的细则，也有考核的方法和形式，还有规范的考核程序，同时，还有比较扎实的考核基础，比如《企业文化年度工作计划》、《企业文化责任书》，还有《企业文化考核表》、《员工心理调查表》，这些都是考核体系的基础。在潞安我们还可以看到与其他好多企业一样，企业文化建设出现了一个工程化的倾向，就是要强调系统化，强调自控，所以在一定程度上企业文化是可以工程化的。比如在扬子石化，它提出来“准备在先，持续优化”作为理念的时候，大家觉得“准备在先”怎样让它自控？怎样让它工程化？他就又提出先从态度准备在先，态度怎样准备在先哪？有这样一个例子，有一个销售员在11点的时候起来给客户打电话，还把西服和领带系好，他的雇主就问他：你要干什么。他说我要给客户打电话，要准备好。他的雇主就说你的客户在电话那边，根本就看不见你是否穿西服，带领带了。他说尽管客户看不见我，但我能看到我自己，这就是真心。许嘉璐委员长在全国企业文化年会上也特别强调了真心、诚意和修身，就是态度。还有一个操作，一个规范，如果我们的人员能够正视这一职业的话，那他的态度“准备在先，持续优化”先是从态度开始，有了态度以后准备。所以准备在先还包括接电话前要准备好纸和笔，现在接客户的电话以前，更重要的是要准备好数据库和知识库，有很多的大客户，他已经有档案在你的电脑系统里，所以需要的时候，就可以把你客户大概会提的问题你先准备好。我们在上海的客户服务就已经做到了这一步，就是他有一套数据库和知识库就在业务人员的手边，可以随时调用，这就叫准备在先。所以这一套工程化的做法能够使我们的行为更为规范，作业更加标准，也能够使我们的员工在职业意识、岗位意识中得到强化，所以工程化是代表我们中国企业文化建设的一个新阶段，是强调文化工程的可控性和标准化，是一个很大的管理工程。潞安集团企业文化工程化的背后，一个是对症的管理模式，刚才理事长和王书记都已经谈到，这就是企业文化的运行机制，组织保障和企业运行机制的保障，能够使我们的企业文化更加可控和规范，二是企业文化建设的重点是培育价值观，因为企业的本质是组织的价值观的共享，在企业组织这样一个特定组织里，它要有培育共享价值观作为基础，由于今天的时间关系，我就不再展开，我们企业界的朋友，如果想继续深入了解的话，我们企联宣委会有专门的人员可以给大家把我们最新的研究和所积累的成果与大家分享。作为抓具体工作的，我们宣委会非常高兴能够与全国的企业一道成长，尤其是跟全国企业文化示范单位在共同推进全国企业文化的理论研究和实践探索方面再进一步。
　　今天我们也非常高兴，组织了一些企业的代表来到潞安，一个是有现场的体验，一个是可以通过潞安的案例，我们进一步的思考和探索企业文化继续推进、继续强化、继续有效管理和系统化推进。
　　祝愿在座的企业的企业文化建设更上一层楼，祝愿我们的企业代表在潞安的这几天一切顺利，并有所收获。谢谢大家！