四百毫米等降水量线:因人设岗，还是因岗设人

因人设岗，还是因岗设人

　在为某企业进行组织结构调整的过程中，笔者在进行管理诊断时发现在该企业职能部门中存在严重的因人设岗现象。如监察处长调至保卫处工作，无合适的人选任监察处处长，就让新的保卫处长负责监察处处长的职责，新设立监察保卫处，负责以前监察处和保卫处的工作；有一些工作需要高层领导完成时，常常是老总找得到哪位副总就安排他处理、谁有空就安排谁处理，谁有能力处理就安排谁处理。在和该企业领导交流的过程中，他们也认识到在自己企业内部里存在着因人设岗的现象，实际情况让他们不得不这样做。有些工作本来不应该归某位领导处理，但应该完成该工作的领导或部门又不具备相应的能力，因而不得不让其他领导来完成这项工作。那么到底应该采用因人设岗或因岗设人呢？

　　我们首先来看看因人设岗、因岗设人的概念。因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。

　　从传统的管理理论的角度来看，因岗设人是组织架构设计的基本原理，企业应该要因岗设人而不应该因人设岗。一般根据企业战略需要，设立或调整组织机构，明确部门职责，再层层分解到各个岗位，从而确定各岗位的岗位职责。如果员工的能力不满足某岗位的要求，则需要对员工进行相应的培训，以提升员工能力，或者降职使用；如果员工的能力满足岗位要求，则将员工补充到该岗位上去；如果员工的能力超出了该岗位要求，则对员工进行晋升。如果随意进行因人设岗，新设的岗位往往会破坏组织体系，使得组织运作有效性降低，从而影响公司战略目标的实现。

　　对因岗设人的理论进行分析后可以发现，使用因岗设人原则实际上需要两个前提：

　　1、 企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。

　　2、 在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。

　　而在现实社会中，以上两个假设前提并不总是成立。

　　首先，人才总是稀缺的，在人才市场上找到完全满足岗位需求的人才并不是特别容易，特别是高级管理人才或是一些关键岗位上的核心人才更是不容易找到，岗位要求具备的一些核心能力也不可能通过短期的培训而获得。这种稀缺性可以分为两种，一种是具备某种特定技能和素质的人才在总量上稀缺，另一种是满足岗位所需的特定素质的人才在结构上稀缺。

　　其次，企业在设计组织结构的过程中，并不总是能完美地将企业战略需要进行完美地分解并落实到各个岗位职责上去。一种情况是由于组织设计人员能力的限制，不能将组织结构设计得非常合理。另一种情况是，企业所处的外部环境变化很快，而企业的战略或者组织结构并没有进行相应地及时调整，造成现有的岗位职责并不能完全涵盖企业所需的员工能力。当有的员工具有岗位职责未涵盖的素质，而这些素质又可能对企业以后的发展产生较大影响时，如果这时还完全按以岗设人的原则，就不能充分发挥这些员工的作用，从而影响企业战略目标的达成。

　　因此，在企业的实际管理中，当在人才市场上找不到完全满足岗位要求的人，或是为了充分发挥员工的个人能力，可以考虑采用因事设人的原则。但是，如果出于平衡人与人之间的关系、安排企业剩余人员的目的而进行因人设岗，这是应该少用或是绝对禁用的。

　　具体采用因人设岗的原则时，需要注意以下几点：

　　1、 如果人员流动较快，而又采取因

人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。在企业内部，一般来说中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱，一般员工的流动性较强。所以对于中高层管理人员和资深技术人员在必要的情况下，可以考虑因人设岗的原则；而对于一般员工，则要采用因岗设人的原则。

　　2、 对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。

　　3、 组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。

　　企业管理是科学同时也是艺术，同样的管理手段在不同的环境下使用的效果可以是千差万别。在因岗设人和因人设岗的处理上，只要做到了人岗匹配，尽可能地减小岗位调整的成本，同时也能保持整个组织体系的完整和协调，就可以根据具体的情况而选取采用因岗设人或因人设岗。