李锦记四代“增广贤文”：由葬礼悟人生，人道即商道

　　据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。走过了119个春秋的李锦记则属于幸运的3％。

　　殡仪馆教育

　　坐在记者面前的李文达，年事已高说话很慢，且不善普通话，交流颇为不易。但是老先生友善慈祥的态度打消了因语言问题带来的尴尬。其子李惠民、李惠中傍左右，共同回答记者的提问。

　　以外人的眼光来看，这一家人一团和气。而和谐也是老先生不断向记者强调的话题：“家庭和谐了生意才会好。”

　　作为李锦记的第三代传人，李文达教育子女有一个很独特的方法，就是一有机会便带孩子去参加葬礼。

　　李文达有个朋友是做殡仪馆生意的。而每当有送殡的场面，李文达就会带着小孩去看：“我一定要他们去，而且要多去，让他们感受一下人生的无常，并且要好好聆听对一个人的终极评价——‘盖棺定论’。”

　　李文达说，葬礼与一团喜气的婚庆不同，最能反映出人情世故。有的葬礼热闹，有的则冷清凄凉，而生前的财富和地位未必能换来灵前真心的眼泪。李文达举了一例，某位父亲去世了，儿子再婚生下的小孩前来拜祭爷爷，但却被其他家人挡在殡仪馆外面不许进入（被认为是来争家产的）。 在李文达看来，通过这些场景，死者一生的为人处事、成败得失就能看个八九不离十。显然李文达有意以这种特殊的教育促其子女体会出家族矛盾、人情世故的复杂，从而更好地理解人生和家族的意义。

　　和气生财，李锦记对这句古训也曾有切肤之痛。李锦记也曾遭遇分家之困，来自内部的争斗给企业带来的损害不亚于外部市场环境的冲击。作为家族掌门人后，李文达为李氏家族定下了一条规矩：在家族企业工作的子女结婚后只能有一个配偶，不能

　　令老先生欣慰的是，子女们都能理解父辈的苦心，均遵守这一家训。李文达有四子一女，如今均服务于李锦记。

　　他的儿子，李锦记第四代传人李惠民向记者补充道：“大约5年前的时候，大家都忙忙碌碌，但是我们觉得要停一下想想将来的事情，怎么样让生意延续下去，究竟是家族重要还是事业重要。”后来，他的结论是“家族应该排在第一位”。

　　为了加强团结，李氏制定了家族委员会制度。“我们现在每三个月都要坐在一起，开五天的家族会议。无论在国外还是什么地方，大家都会赶回来，这五天不谈事业专门谈家族的事情。”李惠民告诉记者。在会议上，家族成员首先分析家庭现状，以及未来可能面临的内、外在变数，在此基础上，共同制定最紧要应去做的项目。例如关于第五代的教育、培训，关于强化家族核心价值观等。每个项目都有专人负责，并在下一次会议上汇报项目的进度。通过这样的家族会议，李氏家族将家族核心价值观代代相传，在加强第三、第四代的凝聚力的同时，也在潜移默化中影响着正在成长的第五代。

　　从管理者到股东

　　在中国历史上，无论是徽商还是晋商，在家族传承上都有严格的族规。诞生于现代开放社会的李锦记，在继承中国传统家族文化的同时，对西方现代企业管理制度也开放大门。

　　当家族企业传递到第四代，李锦记完成了一个蜕变，那就是从传统的家族管理向现代企业管理制度转变的过程，而对家族第五代的教育，也顺应时代发展，用开放的心态培养。

　　第四代传人，现任职李锦记有限公司主席的李惠民告诉记者，大约两年前，家族做出一个决定，那就是企业将来的管理者不一定是家族里面的成员，可以外聘CEO，同时在家族里面选一个成员做主席。“一定有人比我们强。”李惠民笑着告诉记者。

　　如今，李氏家族确定董事局成员，然后通过董事局选择CEO。而家族将给予外聘人员充分的信任。目前李锦记集团的领导层由八位董事会成员所组成，在现任的八位董事局成员中包括了五位家族董事及三位非家族董事。

　　作为第一任外聘的集团CEO，雷桑田向记者表示：“他们（李氏家族）很坦诚，我和他们的理念是一样的，大家互相信任。”

　　而在教育第五代的问题上，李惠民向记者坦言：“时代不同了。我们欢迎下一代加入李锦记，但是要看他们的兴趣。”据李惠民介绍，和他们兄弟几个一毕业便进入李锦记不同，第五代大学毕业之后至少要在其他公司工作3年到5年，然后和其他普通员工一样通过考试才能进入公司，并且必须从基层做起。在问及如没有发现出类拔萃的接班人，该如何应对时，李惠民笑答“那我们就培养他们成为负责任的股东”。

　　老店新做

　　和谐的家族是家族企业成功的前提，但是合适的经营之道是成功的另一半。

　　李文达表示，李锦记走到今天，主要得益于“永远创业”的理念和做法。因为在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。为了跟进市场，李锦记有一个资深厨师组成的顾问团队，他们与一线厨师接触、了解市场、交流厨艺同时推广李锦记。

　　在李文达掌门时代，李锦记取得了突破性进展。而李文达对于李锦记最主要的贡献之一，便是突破了该品牌只生产旧装特级蚝油，品种单一的传统局面，开始生产不同等级和品种的蚝油，迎合不同市场的需求。

　　上世纪70年代，适逢中美建交，美国总统尼克松访华，中国领导人毛泽东送他一对

　　上世纪90年初，李文达先生看中内地市场，李锦记集团的酱料业务随之进驻内地。中国的调味品市场的总体容量，在过去5年以年平均15%的幅度快速成长。在2006年，中国调味品市场总容量已达到人民币170亿元的规模。为了在内地取得更快的发展，董事局在2007年1月1日 任命原吉百利公司大中华区营销及市场总监苏盈福先生出任李锦记（中国）销售公司总裁，成为李锦记中国市场的最高营销统帅。上个月末，李锦记（中国）销售有限公司将公司总部由原来的广州，搬迁到上海。