中长发齐头帘发型图片:厂家与经销商的博弈

　　经销商与厂家,这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”,吵完闹完打完了,最后经销商还是要去找新的品牌来做,厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环,谁也无法左右。
　　
　　 经销商与厂家,这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”,吵完闹完打完了,最后经销商还是要去找新的品牌来做,厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环,谁也无法左右。
　　那么,经销商有一个怎样的宿命轮回的过程?
　　
　　第一阶段:厂家求着经销商做
　　每年都有许多新厂家、新产品出现,但产品没有名气,没有竞争优势的时候,产品还没有样板市场,没有榜样客户的时候,厂家就得求着经销商。
　　初期阶段,厂家的条件必须达到经销商的要求,经销商还要提出比较苛刻的市场支持政策。厂家就算心痛,也还要硬撑着做。双方相见甚欢,配合比较默契。
　　比如2003年,福建经销商修亿洪遇到了新兴的户外运动品牌“探路者”,对方没名气,没市场,代理哪个区域市场,“随便你挑!”又比如,太原日化经销商王丽在上世纪末代理的船牌透明皂、西湖药皂等,一开始厂家完全是免费供货,铺给你,卖完结账;2005年王丽又遇到了××堂化妆品,此时该品牌实力弱小,答应王丽只交1万元的保证金,就可以做山西省代理……
　　此时,所有的事情都好办,所有的问题都不是问题,厂家态度好办事速度快工作效率高,厂家最大限度地满足客户的要求。
　　但在这一阶段里,有一个厂家的做法反其道而行之,非常聪明,它就是九阳豆浆机。九阳在1995年～1998年期间,还是一个初出茅庐的小品牌,按说它会去求有实力的经销商做市场,但恰恰不,九阳去找那些比它还弱势的批发商,以265元/台的价格发给批发商,批发商亏5元,以260元/台的价格大量出货。这样每卖一台,批发商就能从九阳拿到5元的返利。
　　因此,别的品牌豆浆机加价卖270元,而九阳降价卖260元,都获得了那5元利润,但九阳却销量大增,很快在豆浆机行业中脱颖而出。
　　求着经销商做的小品牌,心甘情愿在人前示弱,必然任人宰割;而在批发商面前以强势示人的小品牌九阳,从来没有人敢小视它。
　　
　　第二阶段:双方商量着做
　　少则两三年,多则年五六年,厂家有了一定实力,品牌优势显现,厂家就开始要求经销商提高进货折扣,要求提升业绩。这个阶段双方的力量几乎是对等的。厂家的态度是,凡事与经销商商量着办,合计着做。
　　同时,采取一边压任务一边加年度返利的策略,胡萝卜加大棒。虽然是经销商在付出,但是厂家给利益。此时双方会尽量维护双方的面子和感情,掌握好进退的尺度。
　　比如,已成为“探路者”重庆总代理的修亿洪,此时经常给厂家出谋划策。当时修不同意厂家首先做专卖店,一经说服,厂家便同意按修亿洪的意见先做商场。修认为“探路者”是一家有感情的企业,把它当作自己的公司一样尽心尽责。市场上出现什么好销的产品,他就买来给厂家寄回去,消费者的需求,他也第一时间反馈给厂家……
　　2005年前后,修亿洪连续四年销售额排名所有经销商前十名,同时“探路者”也一跃成为行业第一品牌。
　　
　　第三阶段:品牌压着经销商做
　　这时,当品牌有明星代言,或到央视做广告的时候,公司一定会把费用分摊给经销商,提高经销商的年度任务,减少物资支持,提高供货折扣,减少年度返利,最终减少经销商的利润,增加厂家的利润。
　　品牌出现广告效应的时候,厂家开始强制划小经销商的区域,一边增加经销商的任务,一边尽量多地开发经销商,因为开发新客户就会给厂家带来新利润。经销商辛辛苦苦地把品牌做起来,要收获的时候,果子却被厂家摘走了。所有的厂家所有的品牌都会这样做,品牌做大也是经销商的日子开始难过的时候,也是品牌开始挤兑经销商的时候。
　　比如,王丽用了近两年的时间,自己进商场,把××堂化妆品在太原做得风生水起。当王丽开始赚钱了,××堂也开始在电视上打广告了,全国市场开始同步发展。不久,厂家突然给王丽来了个通知说:大同、阳泉、候马的经销权已经给别人了……
　　原来,山西各地有人一看,××堂产品不错,立即去找到厂家,要求做当地的代理,十多二十万的保证金打过去,厂家会不答应吗?完全将当初给王丽“省代”的承诺视为儿戏。更有实力的经销商要求做太原市场,多少万的保证金打过去,厂家会不答应吗?做大是厂家的本能,此时厂家只有让渠道下沉,扁平化,直接发展地县级经销商,厂家才能做大做强。
　　一个企业是如何做大的?就是这样做大的!这样的方法无可厚非。但对王丽却是不公平的,她近两年的投入,市场培育成功之时,却一夜之间一无所有。
　　谁叫王丽实力不强呢?这是个弱肉强食的生态链。这就是经销商的宿命。
　　 显然,这一事件,实际上反映的是,厂家和经销商对通路控制权的争夺和对通路格局的再布局。通路控制权,永远是厂家和经销商争夺的焦点。
　　
　　第四阶段:厂家逼迫经销商做
　　随着时间的推移,此时如果品牌做大做强,厂家会马上膨胀起来,品牌会马上牛起来。经销商的销售任务会高得离谱,政策苛刻得没边,一压再压的任务压得经销商喘不过气来,经销商变成品牌的打工者。
　　这一阶段,厂家的态度非常强硬,做事比较粗暴,就连厂家的员工也牛气得很,根本不考虑曾经为品牌立下汗马功劳的客户朋友,任务就是这么多,完成年度任务享受返利,完不成任务什么也没有。
　　厂家什么时候逼经销商,就是地位绝对不对等的时候。这时厂家开始缩小经销商的区域范围,开始插手终端。经销商已经无还手之力,任凭厂家的摆布,因为这样的大品牌,你不做有很多人抢着做,经销商只有忍气吞声的做下去。
　　比如,比亚迪成都经销商平通公司的“退网门”事件,即经销商对厂家的无情压榨到了忍无可忍,无路可走之时,经销商爆发出来的反抗。
　　又比如,到2008年,户外运动行业第一品牌“探路者”开始运作上市。这时资本的意志左右了厂家的经营思路,“探路者”开始谋求利润最大化,对经销商“强买强卖”,要求修亿洪等经销商进货的额度一年比一年高,比如上一年销售200万元,下一年就要求进500万元的货。如果少进100万元的货,就要被罚款20万元!此时“探路者”已肆无忌惮,完全无视经销商的利益。
　　同时,“探路者”在各地经销商的市场内强行开设直营店,活生生地将经销商的市场蛋糕切下一大块!关键是厂家给经销商的供货价是4.5折,同样的产品给直营店却是2折,经销商在竞争中必然处于下风,市场一点点被厂家蚕食。对于商场,直营店更是快速抢夺,问“这个商场你进不进,那个商场你进不进,你不进我就进了!”
　　“探路者”欲将整个渠道收归己有之心,昭然若揭。
　　
　　第五阶段:变幻莫测
　　经销商最终无法忍受厂家高压的时候,会有多种结果出现:有些经销商选择放弃品牌重新接新品牌;有些经销商缩小自己的区域;有些经销商选择按照品牌的要求做;为完成任务疲于奔命非常辛苦;有些经销商被迫交出经销权,转变成一般的分销客户。
　　迫于压力,修亿洪不得不一次次将赚来的钱又去进货,还不够,只得负债经营,他完全疲于奔命。“重庆市场我投入了很多年,商场租金也付了,一旦他们停止供货,我的一切努力都会付之东流,所以还得硬撑……”
　　修亿洪这个为“探路者”立下过汗马功劳的“开国元勋”,最终不得不忍气吞声,苦苦煎熬。不过他和其他经销商一样,已经暗自排兵布阵,留着后手,随时准备转做其他品牌。
　　此时,与修亿洪一样,所有类似的经销商,都会再去选择一两个品牌来重新做代理。一个新的经销商宿命轮回,又开始了。
　　品牌做强,市场做大之后,品牌很快就会处于半流通状态。厂家表面上有严格的区域保护措施,实际上厂家无形中却在默许和鼓励经销商来回窜货,这样产品才能最大限度地占领市场,厂家才能最大限度地出货。
　　比如诺基亚手机窜货现象就十分严重,在全国极为普遍,长沙某大经销商销售的诺基亚手机95%是外地窜来的货。诺基亚公司在2009年中期之前,几乎每天都在对窜货经销商进行罚款,一个经销商每赚10万元,诺基亚就罚款3～5万元,每年诺基亚的罚款所得,竟达到了2亿元之巨!这就是经销商和厂家之间,变幻莫测的关系。