消防风管安装规范:从管理学的角度对前客户关系管理理论研究的匮缺进行探讨

摘要:针对当前客户关系管理理论研究的匮缺,本文从管理学的角度对这一问题进行了探讨,借以为企业的实践提供支持。
    关键词:客户关系管理;客户联盟;价值
Abstract: There are different ideas about customer relationshipmanagement, butthe basic management research is in shortage. www.51lunwen.comTo challenge it, this paper involves in this field.
Key words: Customer Relationship Management; Customer Intimacy; Value

    引言

   客户关系管理(Customer RelationshipManagement即CRM)可以从两个角度来理解,一是从管理软件提供商的角度来理解,侧重于技术支持和功能模块,强调应用效果;另外,是从管理学方法论方面进行阐述,侧重于理论基础和系统分析,强调理论对实践的指导。随着市场竞争的加剧,企业面临着客户关系管理的冲击,管理咨询公司也起着推波助澜的作用,更多的软件公司正在和准备开拓这一巨大的潜在市场。咨询公司和软件公司对客户关系管理的解释基本上囿于管理软件的层面,特别是软件公司。这一解释目前占据着主导地位(不乏商业炒作)。相比较而言,从管理方法论角度的探讨,严格的说,却并不多见。事实的情况是,绝大数企业更希望先有管理学意义上的认识,知道为什么、是什么以及怎么样,然后才是有目的的实施(涉及到软件的定制选择)。如果不从管理的角度对此进行深入研究,将很容易导致这一前沿理念的理论泛化现象,单纯从软件角度的实践将很快遭到不佳绩效的重创,最终不得不又回到管理理论中来汲取营养。有鉴于此,本文从管理学研究的角度对客户关系管理进行探讨。

    1　客户关系管理溯源

    客户关系管理思想的形成有其充分的需求和必要的条件,这两者的结合促成了这一理念的产生和实践。
   市场扰动日益加剧是客户关系管理兴起的客观原因和充分条件。市场环境复杂多变已经成为当今企业生存的外部境况。为了描述市场环境的变化,拉什•吉拉泽(RashiGglazer)提出了市场扰动的概念[1],约瑟夫•派恩(B.JosephPine)对这一概念进行了定性的度量和描述,其研究表明上世纪80年代以来,市场扰动大大提高,并且还有不断加剧的趋势[2]。本研究认为市场高度扰动使以产品生产管理为中心的企业经营理念面临极大的挑战,并导致以客户为中心的关系管理成为企业管理战略的新范式。主要表现在两个方面:
   一是市场高度扰动大大增加了企业的经营风险。正如派恩的分析,在这样的市场环境中,客户需求的不确定性增加,多元化趋势增强,变化加剧。这样,企业传统的“为产品找客户”,以产品为中心的经营理念将具有极大的风险,因为产品开发一旦失败,企业面临的将是灭顶之灾。在这样的市场环境中,如何缓冲市场扰动造成的冲击、降低经营风险,就成了企业必须面对的难题。转变思维观念,“为客户找产品”,积极发展与客户长期的互利关系,以客户为中心来经营企业,让“产品成为客户关系上的一个标点符号”[3],就可以缓冲市场扰动的影响,最大限度地降低经营风险。客户关系管理的风险缓冲作用可如图1所示: 
 
   市场高度扰动的另一个后果是大大降低了客户的转移成本。在高度扰动的市场环境中,竞争强度加剧,产品高度细化,市场日趋饱和,有大量的替代品,技术变化快,产品生命周期短暂,这就使得客户选择更加丰富,买方市场日益增强,客户转移成本下降,客户生命周期缩短,市场进入薄利时代。这种情况下如何提高客户的转移成本,延长客户生命周期,最大化客户利润成为企业必须解决的第二个难题。传统的以产品为中心的经营理念只能使情况变得更糟,而建立企业与客户之间长期互动的学习型关系[4],不断加强企业与客户之间的知识互动是解决这一难题的最佳途径。具体表现在三个方面:一是增大客户转移的沉陷成本,阻止客户转移,以增加客户的转移成本,延长客户生命周期。这种学习过程需要双方时间、精力和财力的投入,学习的时间越长,投入就越高,客户转移的沉陷成本就越大,转移成本就越高。二是增大客户转移的机会成本,诱使客户保留,达到延长生命周期的目的。企业与客户之间长期的学习过程,使得双方间的沟通更加有效,双方参与交易的成本都大大降低,这时的客户转移将意味着客户低成本交易机会的丧失,交易成本越低,机会成本越高,客户转移的损失就越大,转移成本就越高。三是通过忠诚培养,增加客户对企业的情感依赖,主观上增加其转移成本。在这一学习过程中,也使客户了解到供应商的知识,增强了其对企业的忠诚度。客户对企业越忠诚,维持与企业之间的互动关系的愿望就越强烈,这又从情感上进一步提高了其转移成本。
    总之,市场高度扰动是客户关系管理理念产生的充分条件。
   信息和通信技术的发展是客户关系管理理念应用的必要条件。应该说,早在80年代末就已经开始了对于市场扰动以及客户关系的理念研究,但是对这一理念的实践却是到了90年代中期才刚刚开始,是什么原因导致了实践的滞后?是沟通成本。要建立企业与客户之间长期的学习型关系,双方之间的双向及时沟通是先决条件。但是,在信息和通信技术还不够发达的情况下,这种及时的双向沟通是需要企业付出高昂的成本,而如果这一成本高于企业预期的客户价值,经济学的基本原理必然反映为:企业拒绝进行投入。90年代以后,信息和通信技术有了很大的发展,互联网的普及使得这个瓶颈问题得到迅速的解决,客户关系管理的企业实践终于启动。

    2　客户关系管理的界定

    对于客户关系管理的界定,目前有很多的定义[5,6],问题的关键在于什么是客户关系管理的本质,只有明晰这个问题,才能给出一个恰当的定义。对此,作者进行了剖析,给出如下诠释:
    首先,客户关系管理是企业应对市场高度扰动的盈利战略。客户关系管理之所以能够战胜以产品为中心的生产管理,就是因为它能够在新的环境下更好地使企业盈利最大化。
   其次,客户关系管理是基于企业———客户互动过程的企业战略创新观念。客户关系管理之别于产品管理,就在于它强调了企业与客户之间动态地知识交换和价值交换[7],是在企业与客户之间保持互动学习过程的双赢战略观。还有,客户关系管理是通过对不同客户的差异化互动管理,实现对企业盈利最大化的追求。客户对企业的价值是企业细分客户的主要原则,也是企业与之维系何种关系的评判标准。
    总之,客户关系管理是企业在高度扰动的市场环境中,通过与不同客户的差异化互动学习过程,来实现企业盈利最大化的企业发展新战略。

    3　客户关系管理的实施策略

   客户关系管理虽然强调企业与客户之间的双向学习过程,但是不可否认,这一管理理念首先应该是由企业启动,并在实践中由企业不断发展,最终达到最大化企业利润的目的。企业客户关系管理的实践过程就是企业致力于客户关系产生并引导关系理性发展的过程。对于这一过程中的实施策略,研究认为可以分以下四个步骤来顺次推进:
   第一步,客户细分策略:以客户价值为标准对企业的客户进行细分,识别出企业的价值客户。合理的客户细分是客户关系经济学的核心:企业维系与客户之间的长期学习型关系,要比在产品管理下付出更高的成本,如果企业对客户不加以区别,就会由于不同客户对企业价值的事实差异,造成某些客户的实际贡献还不足以弥补企业为其的投入,而有的客户却由于投入不足,影响到长期关系的维系。因此,合理的客户细分对客户关系管理的实施至关重要。对客户价值的评判会由于不同的行业,不同的产品有较大的差异,企业可以根据自己的产业、产品特点,制定出一套客户价值的评判标准,据此对客户进行细分。一般可将客户根据其长期价值贡献分为四类:第一类是对企业市场战略具有重大影响,因而价值巨大的客户,这类客户可称为战略客户,灯塔客户,或弹性客户;第二类是企业的主要盈利客户,这类客户是主要客户;第三类是代写论文对企业价值贡献不大的为数众多的客户,这类客户是企业的交易客户;第四类客户是让企业蒙受损失的客户,可以称之为企业的风险客户。
   第二步,关系发展策略:在客户细分的基础上为不同的客户匹配适合的关系发展策略。对于战略客户,由于该类客户对企业的长期发展具有重大影响,宜与其建立长期、密切的客户联盟型关系;对于主要客户,由于他们是企业利润的主要来源,应与其发展长期、稳定的学习型关系;对于交易客户,由于其人数众多,价值较小,应与其维持原先的交易型买卖关系;对于风险客户的关系发展战略比较复杂,将另文论述。
   第三步,资源分配战略:为不同的客户关系匹配相应的企业资源。对于客户联盟型关系,企业应投入足够的资源,致力于长期的密切合作,提升企业的市场战略;对于与主要客户之间的学习型关系,企业应为长期的互利发展投入较多的资源;对于交易型关系,企业不应为其投入过多的资源;对于风险型客户,企业应慎重投入。
   最后一步是致力于客户关系的理性发展战略。客户关系的理性发展,一是要维系现已建立的与价值客户(战略客户和主要客户)之间的良好的知识交换关系,另一方面要促使客户关系的提升发展,使交易客户向主要客户转变,主要客户向战略客户转变,从而达到企业盈利最大化的目的。

    4　客户关系管理的企业应用

    客户关系管理是一件说起来容易做起来难的管理实践。要让以产品生产管理为中心的企业组织,开始运作以客户为中心的管理理念,无论如何都是一个挑战,因为它涉及到企业的组织管理、生产经营、技术支持、人员培训以及业绩评估等各个方面。
    企业要彻底改变以生产管理为中心的组织体系,届时生产主管可能已经并不十分重要,企业组织所要做的最大调整,就是要改变过去以功能进行条块分割的组织机构,代之以以客户发展中心为协调机构的团队运作组织结构,这种改变过程可如图2所示:

   在新的企业组织结构中,客户发展中心处于一个非常重要的位置,它向上直接为高层决策者负责,并为其提供决策支持,向下垂直领导客户部和运作部,是客户部和运作部的团队决策和协调中心,其职责是制定企业客户关系发展战略,协调团队运作,保障企业目标实现。客户部的作用是,根据企业客户关系发展战略,通过各种渠道发展与客户之间的互动学习关系,系统化客户需求,为客户寻找产品。运作部的作用是组织企业资源为客户找到需要的产品,或者自行生产,或者外包,或者外购。以客户发展中心为核心,以客户部和运作部为支撑,重新组织企业,形成灵活、高效的企业组织管理和生产经营是变革的方向。
    客户关系管理的基础是企业对客户知识的获取、分析和提炼,而这种客户知识的系统化过程,如果离开信息通信技术、计算机知识将代价高昂,因此客户关系管理对企业的技术支持提出了更高的要求。
    任何变革一开始总要首先受到人的抵制,客户关系管理的实施也是同样,改变人员的观念和提高人员技能的培训工作成为很重要的一环,包括员工的培训和客户的培训。最后,新的管理理念也对企业和员工的业绩评价,甚至客户价值的判断产生重大的影响。
    通过协助国内某著名CAD软件公司推行客户关系管理的实践,作者深刻体会到组织变更的重要性。我们依据上面的构想,在该企业内部进行了积极的组织改造探索,取得了明显的效果。

    5　结语

    作者从管理研究的角度对客户关系管理进行了理论探讨,并将这些理论用于我国软件企业的实践,将其认识汇为本文,主要有:
    1)认为市场扰动和技术发展是客户关系管理产生和应用的充分和必要条件;
    2)认为这一理念的本质是企业为了应对市场扰动而采取的盈利最大化的战略观,强调目标客户以及企业与客户之间的长期互动策略;
    3)提出了客户关系管理过程的四步走策略,并以此为框架论述了企业实施客户关系管理的组织改造设想。 
    目前,客户关系管理仍是国内外管理研究以及企业应用的热点。借以此文,参与争鸣。

参考文献
[1]RASHI GGLAIER.Marketing in an Information-IntensiveEnvironment:Strategic Implication of Knowledge as an Asset [ J]. Journalof Marketing,1999 October:1~19.
[2]　[美]B•约瑟夫•派恩.大规模定制:企业竞争的新前沿[M].北京:中国人民大学出版社,2000.
[3]　Edited by John J,Sviokla,Benson P.Shapiro.Seeking Customers[C].Harvard Business School Press,1993:137~155.
[4]　B.JOSEPH PINEⅡ,DON PEPPERS,www.51lunwen.comMARTHA ROGERS.Do You Want to Keep Your Customers Forever? [ J]. Harvard Business Review,1995 March-April:103~104.
[5]JONANTON.The Past,Present and Future of Customer Access Centres[J].International Journal of Service IndustryManagement,2000,11(2):120~130.
[6]　B.JOSEPH PINEⅡ,DON PEPPERS,MARTHAROGERS.Is Your Company Ready For One-to-One Marketing [J]. HarvardBusiness Review,1999 Journal-February:151~160.
[7]　ALANW.H.GRANT,LEONARD A.SCHLESSINGER.Relaize Your Customers’Full ProfitPotential[J].Harvard Business Review,1995 September-October:59~72.