农村女人打油茶图片:江苏XX管理现状分析暨提升管理思路

　　第一部分 管理现状分析
　　一、 调研情况汇总
　　1． 副部长级以上管理人员在公司工作的年限基本都比较长，已经和公司融为一体，有向心力。大家的思维模式和工作方式比较相似，。
　　2． 被访谈的管理人员大部分担任目前岗位时间不长，之前从事过其它相关岗位的工作。基本上对自己业务范围内的工作“轻车熟路”，经验丰富。
　　3． 大部分管理人员对自己管辖员工的数量是比较清楚的，也有少数认为自己没有属下、或者不清楚哪些是其属下。可见大的管理层级清楚，细节方面不很明朗。
　　4． 大部分管理人员都是自己职责范围内的“业务高手”，日常忙于处理各类事务。但在涉及与其它部门协作的时候困难较多，扯皮事情常有。对属下的管理较少。
　　5． 大部分管理人员对自己的直接下属概念不强，表现为大家各行其事，只有当下属有困难的时候、需要请示的时候才出面处理。
　　6． 对下属的工作满意度基本还可以。但怎么个满意没有较清楚的数据和监督方式，只是凭感觉判断。（倾向于“管人型”管理下属，而不是“管事型”管理下属。）
　　7． 对公司的人力资源管理概念不是太强，大多处在对人事管理的理解上。对组织培训、激励措施等方面印象淡薄。
　　8． 对公司整体的管理，大部分人认为较“散”、易变，制度经常出台，管理模式不稳定，认为很多地方有待改进。
　　9． 岗位说明书基本都有，但是否合适和细致众说纷纭。职权分配上只有粗框、不清晰。
　　10． 对岗位说明书的作用，有的认为还可以，有的认为不大。总体对其重要性不是太理解。
　　11． 工作计划大部分有，是做月计划，没有更细的计划，是粗线条式。
　　12． 工作计划一般会给工作上级看，并作为考核依据，与日常工作联系不紧密。
　　13． 对管理岗位的考核大多是用考核表形式进行，横向互相考核。大部分认为形式为主，与最初的要求有很大差距。
　　14． 对当前的考核办法，部分认为有警示、监督作用。部分认为会引起矛盾，互相在找对方“毛病”。
　　15． 对公司企业文化方面，大部分认为宣贯和落实不够，没有体现出本企业的特色。
　　16． 对公司改善管理的期望和建议，主流意见是要“以人为本”，管理政策不能经常变，人员调岗不宜太频繁。
　　17． 对于公司是否缺乏人才，大部分认为，一些好的人才从公司流失了，所以比较缺乏。
　　18． 对影响工作动力的因素，主流意见是：合适的薪水，工作中被尊重，工作中被肯定，工作流程中要少有障碍。
　　二、 关于管理的分析
　　1． 管理无捷径
　　一个企业的整体管理模式，是在企业形成和成长过程中慢慢成型的。因此，要改善和提升，也并非一朝一日之事。那种指望通过几个月时间的“颠覆”，实现“质”的改变的想法不太现实。只有一种情况，也许可能。比如，老板真正退居董事长位置，不再参与企业经营和管理。然后，猎取有非凡才能的总经理，可能可以取得成功。但是，“空降兵”的加入，风险和机遇并存。所以，相对安全的办法，是企业聘请一些职业经理人，或者设法让现有经理人职业化，老板仍然担当企业的经营一把手。这个时候，如何识别和培养人才非常关键！企业可设法建立一套引进、培养和用好人才的机制和平台。
　　2． 管理是科学
　　简单和有效的管理方法，就是科学的管理。现在，管理的理论实在太多了，而企业管理人员大部分管理知识基础薄弱，那么，如何来达成理论与实践之间的平衡？实际上，我们必须看透管理的本质。管理是一种实践，管理的理论本身来源于实践，当代我们看到的管理书籍，基本上都源自西方国家，因为西方国家工业革命已经有一百多年。就算是中国专家写的书，很多也脱不开抄录西方管理理论，少有原创性。所以，很多从事企业管理工作的员工，在学习管理知识的同时，常常感觉理论与实际之间的距离，本人也有切身体会。
　　因此，我们应当重新思考，什么样的管理才是简单和有效的、是科学的管理？实际上，大部分管理者都具备自己的管理经验，只要能够总结和提炼出来，形成文字，相互分享，那就是管理者提升管理水平的最佳方法。
　　当前，大部分民营企业要重视两个方面的管理问题：
　　（1） 制度不能经常变，要尽快稳定和系统化。（2）管理人员结构化思维水平要提高，逐步让整体管理工作条理化。
　　管理咨询能够帮助企业提升管理，我对管理咨询的一些看法如下：
　　A． 大部分的管理咨询就其本质而言，都是老师按照他的管理思路，提供一套管理方案，由企业管理人员学习和效仿，老师并不对结果负责。
　　B． 由于管理是一种实践，老师提供的方案是否具备实践性、还是只具备参考性，是比较值得质疑的。老师的方案永远只是过去经验和知识的总结，不代表未来可操作。所以，企业管理人员应该有所选择和扬弃。
　　C． 对于那些“一次性消费”的管理咨询，我个人认为是物非所值的。因为，对于基础水平薄弱的企业管理人员而言，要按照老师给的方案操作，难度是非常大的，一旦有了具体问题，还得自己想办法。咨询的价值更多地体现为老师的思维方式和人格对企业管理人员的影响。
　　D． 对于能够长期为企业服务的著名管理咨询公司而言，年服务费要数百万乃至数千万元，是一种软投资，需要慎重考虑。假如，聘请一些优秀的人才进来，设计好使用平台，可能更加实惠，这就需要企业有独到的人才鉴别方法。
　　3． 管理的终极意义
　　管理的最终目的是为了促进经营的顺畅，确保企业多赢利。假如企业经营较顺利，不管理、少管理就是最好的管理。反之，假如经营发生了不顺畅，必须重视起管理，从根源上去进行梳理。
　　企业的成长和财富的积累，本质上是物质和精神的共同体。物质就是购买原材料、购买设备、进行生产制造、把产品销售给客户，等等，从而获得利益增值的过程。精神包括了很多内容（即所谓的管理），和客户洽谈订单、制作业务订单、下达制造通知单、做生产统计表、填写入库单、通知出货、制订生产工艺、同事之间工作沟通、培训指导、发出指令、问题报告和处理、招聘员工、安排岗位、组织会议，等等。物质财富的积累是可以清楚看到的，精神财富却难于看到清晰的积累。因此，管理的终极意义，在于对企业精神财富的有效积累和推动企业可持续发展的价值。
　　创造精神财富依靠企业全体管理人员每天、每项工作的有效积累。所以，对企业精神财富的测量，需要通过对企业管理人员每天、每项工作的测量来完成。“日计划、日结果”是让管理人员进行自我测量的一个简单方法。在记录过程中，只有有效劳动才会被记录，无效劳动很快会“露马脚”（无法记录）。因此，管理的浪费很快可以被发现。
　　管理人员都有一项共同的无效劳动，即情绪管理。情绪管理越好，此项无效劳动就越少，反之，就越多。因此，情绪管理需要纳入企业管理的主题来调控。
　　
　　第二部分 提升管理思路
　　一、当前的问题及对策
　　1．江苏XX当前主要的管理问题可归结到两个方面：
　　第一， 管理人员自身经验丰富，但对基础管理的概念和原则薄弱，工作条理性不好，心态不够积极，无法把本职工作做得卓越，也不太清楚如何去学习和提升自己。
　　第二， 管理人员之间沟通和协作欠缺，缺少团队协同管理机制和平台，隐性知识分享和传承不好。没有管理积累，整体没有形成稳定的管理模式。
　　2．要改变这种整体性的理念和心态，必须要有强有力的可行措施。我并不认为导入一些有激情的管理培训、请管理专家设计一套规范化的管理方案，就能改变当前的面貌。“先进的武器”需要有高水平的管理团队才会使用。只能说，这种外部的力量对公司有一定的指导和借鉴作用。公司要真正改变面貌，必须要靠每个管理人员自身潜在的强大能量，通过改变工作思路，才能找到出路。用1至2年的时间“洗新革面”，方能超越自我。袁董事长是公司的缔造者，其推动作用尤其重要，他的坚定意志和信心是成功的保证。为此，我郑重地推荐以下“二、三、四、”三项具体操作措施。
　　二、 导入“日计划、日结果”
　　管理人员做“日计划、日结果”，可以梳理工作思路，自我检视每天的工作成果，让其他同事获得参考和学习。可以有效积累隐性知识，有利于公司整体管理模式的形成和稳定。
　　1． 每天做“日计划、日结果”
　　对所有管理人员及脑力劳动者提出新的工作要求，即每天要做“日计划、日结果”，按照统一的格式完成。内容的精辟和详实可以慢慢去提高，但开始做是必须的。对个人来说，不是一件难事，只是打几行字或写几行字而已。
　　优秀是一种习惯，企业整体的优秀正是从核心员工培养优秀的工作习惯开始。
　　日计划、日结果参考格式：
　　日期 序号 工作事项 客户 预期结果 实际结果 耗时 改进
　　措施 自我评价 客户评价 备注
　　 1
　　 2
　　 3
　　当日工作总结（包括发现的问题、个人建议，等等）
　　2． 对“日计划、日结果”进行管理
　　A． 建议采用协同管理网络平台，相当于把核心管理层集中到一个办公桌上工作。由此，开创了一种全新的管理工作氛围。
　　B． 对自己可以把文字录入电脑的员工，将“日计划、日结果”通过内部网络公开化即可。
　　C． 对自己只能把文字写下来的员工，可汇总表格后由专人负责录入电脑，并通过内部网络公开化。
　　D． 设置具备一定权限的管理人员可以从网络查看别人的“日计划、日结果”。分析“日计划、日结果”，有针对性地发出指令，鞭策管理人员的进步。
　　E． 从试行到正式，逐步把“日计划、日结果”纳入绩效考核范围，并提高考核所占比例。
　　3． 预期的效果
　　A． 经过数个月时间的实施，大部分员工具备了做“日计划、日结果”的习惯，工作越来越有条理，执行力不断提高，实际绩效和员工成长同步提升。
　　B． 公司的知识积累越来越丰富，各岗位都留下了工作“轨迹”，在有员工流动时，新上岗的员工可很快借鉴积累资料接手工作。
　　C． 管理人员对公司的信息了解更多，工作热情提高，思考问题更加全面，向心力提高，归属感增强。
　　三、 优化《岗位说明书》
　　1． 自己撰写《岗位说明书》
　　参考已有的《岗位说明书》内容，结合实际工作内容，由管理人员自己填写《新版岗位说明书》。简洁、明了、务实是基本要求。在管理人员自己填写时，增加两个新栏目，“我希望追加的工作事务”、“正在从事的事务中不太得心应手的工作”。目的是更好地把“人”与“事”作匹配。
　　《新版岗位说明书》最终决定了一个员工的实际工作内容，也将决定其工作价值和收入。
　　2． 工作上级和人力资源部联合对《新版岗位说明书》进行审核
　　审核的过程，实际就是明确工作任务，向“适人适事”渐进的过程。
　　3． 预期效果
　　A． 通过《新版岗位说明书》，使员工对每天应该“干什么”、“怎么干”始终保持清晰的头脑。
　　B． 《新版岗位说明书》使公司整体分工明确、责任明确，能有效地减少工作推诿、管理“内耗”。
　　C． 通过不断地修订和优化，形成人力资源管理的“因人设事”创新方法，部分代替了传统“因岗设人”的方法，充分达到“适人适事”的目的。
　　四、 扩展沟通模式
　　1． 建立内部网络沟通平台
　　据有关专业分析，企业管理的问题70%是由于沟通不畅造成的问题。可见，沟通在企业管理中的重要性。
　　我们简单分析一下，日常人与人之间的工作沟通，普遍存在很多障碍。表达方面的不清晰、倾听方面的“听不进”、感情方面的冲突、心理方面的冲突、“前听后忘记”的问题，以及不同人的思想和观点无法充分表达、也就无法统一的问题，等等。因而，用文字沟通的方式，可以规避掉上述障碍中的大部分，也有利于管理人员的情绪管理。
　　A． 表达因为有文字可追溯，不会说不清。
　　B． 倾听变成了阅读，可以有更多的时间去理解，不会有误解。
　　C． 文字交流是理性的交流，感情已经基本化解成阅读者的模式，少有冲突。
　　D． 没有声音，心理方面不会有干扰，心理冲突就极少。
　　E． 不可能有“前听后忘记”情形，因为可以反复查看。
　　F． 对一个话题而言，所有的人都可以充分表达思想和观点，只要有人作最后的归纳和结论，就可以达成基本统一，不受时间和空间限制。
　　因此说，在企业内部建立网络沟通平台，作为日常直接面对面沟通的补充，将极大地加强同事之间的沟通深度和效果。我有2年多的实践经验，感觉在多人沟通的平台上，有专人引导非常重要，可以避免让话题过于发散。
　　2． 对网络沟通平台的管理
　　老板和高层管理人员的理解和支持非常重要。
　　指定专门人员对沟通过程进行引导，形成沟通规则。
　　3． 预期效果
　　A． 管理人员有好的想法和建议，原本语言不太好表达的，通过平台交流后，有利于被研究和采纳，从而增强了公司的活力和创新力。
　　B． 通过网络交流，很多原本隐藏在别人大脑里的信息公开出来，对每个人来说都是一种支持和学习。“说”者无心、听者有意。每个人可以获得更多的隐性知识，职业成长更快。
　　C． 像已经采用协同管理平台的企业一样，员工工作效率提高、工作更加快乐。企业文化在无形中逐步得到了优化。
　　五、 基于人力资源管理的系统化改善思路
　　1. 围绕目标战略的人力资源规划
　　就当前来说，江苏XX核心管理团队普遍性学习力不够强、进取心不足。那么，按照企业发展“不进则退”的道理，企业目标战略的实施，就存在着人才的“瓶颈”。有效的办法就是迅速招聘人才，以招聘那种心理素质好、进取心强烈、学习力强、充满激情的人才为佳。招聘以后如何培养，可以编制一份年度人才训练计划表，比如在一年中每个人才要到六个不同的岗位实习，以便得到不同的锻炼。一般说，每周或每两周要写一份实习心得。上级领导要给予关心和指导，这是最好的激励。对培养中的人才的管理，整体是人力资源部门的工作，是企业的软投资，其隐含价值不亚于购买一台新设备。
　　新人才进来后，在新岗位上实习，他（她）们在实习报告中所涉及的东西，带着“初生牛犊不怕虎”的精神，对所在部门是最好的鞭策，公司应及时给予鼓励。新人才的加入，对老人才也是一种促进，迫使其提升自己。
　　2. 人才选聘和配置
　　传统人力资源管理都主张“因岗设人”，但是，根据当前企业的实际情况，我大胆提出“因人设岗”的思想。因为，企业从一点点成长起来，有些人才老化，有些人才跟不上企业发展的要求，这时候引进人才是必须的，但如何安置老的人才呢？包括仍然在岗、但知识和能力不能达到岗位全部要求的骨干人才。事实上，全能型人才确实很少，这时候，就可以“因人设岗”。因为，老人才对企业的稳定成长、对企业的忠诚、对企业文化的深化、对企业进步的推动力等，都是不能低估的。有时候，可能怀疑配置人才是否会太多，造成人浮于事，实际上，有“日计划、日结果”的约束，任何“无所事事”的人才马上会“慌张”起来，会主动找公司要求做有价值的事情。
　　3. 员工培训和潜能开发
　　信息爆炸的时代，员工需要什么样的培训、员工应该学习什么？似乎答案不难找到，真正困难的是员工的学习力和兴趣。俗话说：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路。由此可见，员工之间的相互学习非常重要，而向优秀和成功人士学习尤其重要。要学习什么呢？是思维方式！性格中优秀的元素！不仅要领悟，更要去模仿和实践。“什么使你痛苦、什么就使你强大”，改变自己的思维和习惯是痛苦的，就是这种痛苦才开发了自己的潜能。
　　公司可以进行组织和各种培训活动设计，并可投入一些奖金进行奖励，让员工互为老师进行讲课。由此，来带动员工的沟通能力、表现能力、参与能力提升，以及做事热情度的提高。
　　4. 绩效管理体系的建立和完善
　　（1） 管理必须考核
　　企业管理是一门实践的艺术，在管理过程中，没有考核相当于没有管理。其道理就如同：学生去上学，却从来不必考试，那学习效果就难于有保障。据有关专业分析，当今企业里实行计时制的员工，只需发挥约30%的努力就可以“保住饭碗”。所以，许多员工都有很大的潜力，需要通过科学和有效的绩效考核方法来激发。“科学和有效”意味着既能对员工有真正的激励作用，又遵循自然规律、尊重个性、不违背人性的常理。正像一些成功企业所倡导的那样，要让员工快乐而高效地工作。“日事日毕、日清日高”是著名企业海尔集团取得成功的基础法则。员工自我评价式绩效考核法（以下简称“自我考核法”）经北京金和软件股份有限公司（上市公司）实践检验取得了优良效果。它们共同特点是重视员工每一天的工作结果。
　　（2） 考核保证利润
　　经营企业最重要的目的是：获取利润。经营企业需要通过有效的管理来达到目标。所谓有效的管理，最重要的应该是对人力资源的管理。有效的人力资源管理，最终体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事”，并且“把事情做正确”。衡量的主要方法就是：绩效考核。因此，企业为确保获取合理的利润，必须进行绩效考核！这可能是目前很多企业为什么都在努力探寻合适和有效的绩效考核方法的根本原因。
　　（3） 如何对管理工作进行考核
　　绩效考核的难点在于对企业的管理人员（包括脑力劳动者）的考核，因为管理工作属于综合性脑力劳动，不同于体力劳动，工作结果较难量化，难于准确进行价值评估。有些管理工作做了也许无法被发觉，但是它对企业整体的管理和发展是有利的，而且可能是非常重要的。反之，有些管理工作事倍功半，甚至可能是累赘，但管理人员照样日复一日地在做，属于低效的有苦劳而无功劳的“非实质性”工作。管理工作本质上是制造“精神产品”（包括语言、文字、非肢体语言、情绪、态度、观念、思想，等等。）的服务性工作，其价值主要应该由所服务的对象、即工作客户来评价，包括工作上级、工作流程中的平级以及工作下级等。在这一点上，传统的360度绩效考核法包含有这样的思路。
　　（4） 传统考核法的缺陷
　　传统的绩效考核方法，主要由考核者对被考核者进行考核，这就很可能造成考核者和被考核者之间的一种不平等的对立关系。考核周期一般较长，执行考核时考核者往往缺少详尽和具体的数据，或者即使有数据也不够全面，属于笼统性考核。接下来非常重要的绩效面谈也很难有效果，主要原因是面谈涉及的时空范围太大，难于聚焦话题和找出有针对性的改进措施。这样，对被考核者的指导性就不强，起到的正面积极作用就不大。甚至可能由于操作不当，变成形式主义。总体来说，传统的绩效考核方法侧重于对员工工作结果的评价，而很少涉及对员工的日常培养，不利于员工的成长和企业整体的成长。
　　（5） “自我考核法”的优势
　　转换一个角度，首先由员工进行自我评价，而且是每天结束工作后即时进行评价。这非常符合“吾日三省吾身”的道理。然后，才由工作客户对评价结果进行“验收”。最后，再由专业部门进行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速战速决”可以避免传统考核周期长造成的笼统性问题。这样，不仅可以排除传统考核办法中考核者和被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如员工自己都无法准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考核呢？由此可以看出，传统的绩效考核办法都有局限性，主要是考核周期长和考核发出角度有问题。当今企业里，在必须进行绩效考核的前提下，同时要改善员工之间复杂的工作人际关系，形成可检验的优良“精神产品”，“自我考核法”不失为一种高明的办法。
　　（6） “自我考核法”的步骤
　　关于“自我考核法”的步骤，简要概括一下。(1)、要给员工确定一个个人目标，这个目标应当是具体的、可量化的、可理解的、可实现的。(2)、要帮助员工一起制订如何实现目标的计划。可以有年计划、周计划、日计划。其中最清楚的应该是日计划，它应当与年计划相互对应。(3)、让员工做“日计划、日结果”，对每天计划的完成情况作总结，以及做自我评价。(4)、要对员工自我评价进行“验收”和审核分析，主要参与对象是员工的工作客户以及专业部门。(5)、通过对自我评价结果的分析，有针对性地与员工进行沟通，指导员工改善日计划，以及辅导调整日常工作思路、方式和方法等，无形中在引导员工的成长。(6)、阶段性汇总自我评价、“验收”和审核结果，形成最终绩效考核结果。
　　（7） 公开“日计划、日结果”的好处
　　在以上六个步骤中，要重视对“日计划、日结果”的管理，可以通过企业内部网络公开“日计划、日结果”，以促进重要信息的合理流动。公开“日计划、日结果”的好处主要有：(1)、可以帮助各人整理思路，把一件事情或一个问题想得更加清楚。(2)、制作的过程让人变得更加理性，做事更有条理性。(3)、公开化发出来，“白纸黑字”，可以督促各人认真反思写下来的事情，提高了自律性。(4)、有群体监督的压力，不敢撒谎，工作中的“水分”会减少，执行力提高了。(5)、随着时间的延续，工作经验可以积累并固化，资料保存时间长，可以作阶段性总结。(6)、看别人写的东西比听别人“啰嗦”要节省时间，有利于基于事实的重点性沟通，便于审核和分析。
　　（8） “自我考核法”的基本原理
　　几乎每个人都知道“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”的道理。企业大目标的实现，来源于企业各员工小目标的实现。企业员工小目标的实现，需要由员工每天的工作结果有效积累。员工每天的工作结果是否有效，一方面取决于其计划的导向性，另一方面取决于“日计划、日结果”的价值，以及工作客户的满意度。所以，通过不断地把“自我考核法”实施过程精确化，可以不断提高管理人员的工作质量。在考核过程中，员工自主性的工作方式变得更加快乐，企业每天重要信息的共享则润物细无声地促进了其他管理人员的吸收和成长，也就促进了企业整体绩效的提高，这就是“自我考核法”的基本原理。
　　（9） “自我考核法”的最终目的
　　 “凡事预则立，不预则废。”传统工作方法中较少要求做工作计划，即使做也较简单且很少公开化。“日计划、日结果”公开化可能让常人理解包含有“隐私”的失密。其实不然，企业员工的共同工作本身就是意味着大家在为同一目标而努力，坦诚而彻底的信息沟通是非常必要的（正像《第五项修炼》所倡导的思想一样）。现实中无法达到这种效果，主要还是由于人性的弱点所阻碍。显性知识是每个人可以通过自身学习掌握的，而隐性知识（经验、技能、心得、诀窍等）一般是很难从别人那里学来的。所以，通过每天总结“日结果”这一点细节上的根本性措施，就可以把员工的工作价值由“个体化”向“集中化”转变，人性中“我的结果只有我知”（对隐性知识的自私性）的弱点得到有效规避。通过对“自我考核法”过程的适宜操作和有效管理，将对整体团队协作、隐性知识分享、学习型组织建设、企业文化优化等带来积极的推动作用，企业人力资源管理的最终意义将会不断呈现。
　　（10） 成功案例
　　 软件股份有限公司从一个经营电脑生意的小公司，成长为一个上市公司，其成功绝非偶然。“自我考核法”的形成正是其成长过程中人力资源管理方法的归纳和浓缩。
　　5. 薪酬管理体系的优化和控制
　　员工个人的薪酬通过“谈判”获得平衡和满意。员工整体的薪酬，通过“经营系数”获得对工资总额的控制。
　　工资管理是企业里很敏感的事情，如何最大限度地确保分配的公平性和员工的满意度需要相当的专业技术和操作艺术。一般来说，工资总是基于岗位价值来核定的，对岗位价值的准确评估又是一件复杂的事情。从不同的角度去评估、同一岗位由不同的员工去担任，评估出的岗位价值可能差异较大。实践过程中发现，有时候采用专业方法评估的岗位价值，却得不到所在岗位员工的认同。这也是造成不少企业宁愿采用“老式”的工资管理办法，而不愿意贸然重新制订一套所谓科学的薪酬体系（比如宽带薪酬体系）的重要原因。
　　分配的公平性如何来衡量？通常可能以企业薪酬体系是否科学、员工对工资的反响情况作为标准。其实，这非常值得质疑。一方面一套薪酬体系建立都是基于对岗位的评估，而员工实际从事的工作内容和工作质量可能与岗位职责要求有较大差异。另一方面，企业中很多员工可能不会客观地对自身的工资提出意见，这是一种现实情况。然而，无论如何，公平性是客观存在着的一个相对的概念。它应该以综合员工对自身工资收入的真实满意度作为衡量标准。有一个例子非常有说服力，在计划经常时代，国有企业职工的工资体系是完全透明的，而且企业最高领导与职工之间差异也不大。因此，普遍来说，职工对工资的意见都不大，也就是说满意度比较高。职工普遍关心的是企业整体的效益如何？这个月能得多少奖金？而不是去计较自己和别人工资之间的差异，所以不太认为自己的收入不公平。进入市场经济以后，民营企业在成长过程中，工资一开始全部由老板来决定的，往往带有一种主观性，有失公平。慢慢也在不断摸索如何分配才最公平、员工意见最少，也就是慢慢从人事管理向人力资源管理转变。很多国有企业总体是因为体制问题导致企业经营困难，而不是因为工资体系没有激励性，导致员工工作不积极。所以，国有企业对工资管理的一些理念还是值得借鉴的。另外，再参照西方国家在人力资源管理方面的理念，就可以制订出更加适合当前民营企业管理现状的工资体系。
　　简单分析一下一些民营企业中员工对工资不满意的主要因素：
　　(1)企业总体工资水平不高，与市场同行相比没有竞争力。
　　对这一方面，企业要努力提高自身经营水平，提高经济效益，在工资管理方面做好“软投资”，以保证在同行业中处在中上等的工资水准，就比较有吸引力。同时，要做好工资体系的优化，保证其激励性和内部的总体平衡。
　　(2)身岗位与其它岗位相比较，感觉不公平，所以有意见。
　　这个问题比较复杂。一方面企业的工资体系必须科学地制订，并要不断优化。另一方面，企业要坚持公平、公正、公开的原则，以尽量减少员工的主观性判断错误。必要时候，可以用“特殊奖金（红包）”的形式来对公开的工资体系作补充。
　　(3)员工认为在岗位上付出多、收入少，所以不满意。
　　如果企业已经有相对合理的工资体系，那么，通过实行有效的绩效考核就能够解决这个问题。
　　如何使企业的工资分配更加合理、对员工更有激励作用、对企业经营和成长更有支持性？通过以上的简单分析，归纳一下重点要持续改善的三个方面：
　　A、优化现有的工资体系。B、采取有效的绩效考核方法。C、对少数员工的工资可以灵活调整（比如用“红包”的形式）。
　　如何优化现有工资体系？
　　A. 进行岗位（或个人）评估，对现有岗位（或个人）既定工资进行适当调整。
　　B. 与员工坦诚面谈，了解其工资满意度及期望工资值。
　　C. 在既定工资和员工期望工资之间找出差值，作为考核工资的参考值。
　　D. 将期望工资总额与企业经济效益挂钩，计算出一个系数，作为控制工资总额比例（核定工资成本）的依据。也就是说，系数与每个计时制员工的工资都挂起钩来。
　　E. 及时公开企业经营状况和系数，以取得员工的理解，可以促进员工整体的工作动力。
　　综上所述，企业工资管理是否得体，影响到员工和企业之间的一种长期信任关系。以上的优化方法应用了中华民族的一项优秀理念----“和”。
　　6. 员工职业成长规划
　　员工希望在工作获得什么？主要还是两个方面，首先是合理的收入;其次是职业的成长。职业的成长，可以通过员工在企业中的职位和等级来衡量。由于公司的职位是有限的，而员工成长是无限的，因此，除了设定常规的职务升迁机制外，还可以通过创新“工作等级”来激励员工。正像不少人沉湎于网络游戏，本质上是由于在游戏中不断晋级产生的吸引力。在此，初步设想三种“工作等级”：
　　（1） 管理等级
　　 共分九级，从低到高分别是：1级管理师、2级管理师、3级管理师，……、9级管理师。
　　（2） 技术等级
　　共分九级，从低到高分别是：1级技师、2级技师、3级技师，……、9级技师。
　　（3） 优秀等级
　　共分九级，从低到高分别是：1级优秀员工、2级优秀员工、3级优秀员工、……、9级优秀员工。
　　“工作等级”的评定可以每半年或一年进行一次，由员工自己申请，评定委员会根据员工“日计划、日结果”、日常工作表现，以及笔试、面试等手段，最后确定其资格。能够晋级的，将发放等级工资，并颁发老板亲笔签名的荣誉证书，这是对员工在物质和精神上的双重激励。
　　
　　最后说明，以上提升管理思路是我多年的经验积累、借鉴和学习总结。表达不妥之处，请多包涵。假如我受聘于江苏XX，我有信心和能力推动整体操作部署的实施。当然，在实际实施过程中，要吸纳公司核心管理人员的意见和思想，进行调整和创新。最终目标，就是要实现成功管理企业、促进经营发展、和企业共赢！