偶看新闻国家专利局 待遇:从柳传志再次隐退看企业家如何功成身退
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/07/06 17:11:13
在中国，无论是国有企业还是民营企业，无论从事实体经营还是风险投资，能够功成身退、毫无怨言、没有失落感的企业家，屈指可数。
柳传志，则是这种为数不多的企业家中的一个。如果再考虑他曾经功成身退，但在联想遇到困难时又临危受命，现在再次功成身退，恐怕就更是屈指可数，甚至是唯一了。
两年前，当柳传志“复出”，再次担任联想集团掌门人时，虽然完全是因为企业的原因，是企业在管理和文化磨合方面出现了问题，需要他通过回归来加快磨合，使企业能够更好地将短期业绩与长期动力结合起来。但是，仍有一些人对此表示不理解，认为他是放不下手中的“权力”。好在柳传志复出的这两年，联想的业务取得了更快更好的发展，销售总量、市场份额连创新高，出货量已超越戴尔，成为全球第二大PC厂商。不然，那些质疑声、怀疑声会把柳传志彻底淹没，甚至他的一世英名也断送于此。
现在，面对联想进入新的发展平台，柳传志再度卸任了，且种种迹象表明，此次卸任以后，他不可能再度复出。一方面，他的继任者杨元庆，是他一手栽培、高度信任，且被外界普遍看好的接班人，已完全具备接过这付担子的能力和条件;另一方面，他的下一个目标是联想控股，他想把联想控股做成能与高盛等国际知名投行竞争的国际性投资公司。因为，他坚信，7年前他能够将IBM的个人电脑业务收购，并将其提高到一个新的发展平台，为什么就不能在未来打败或收购高盛这样的公司呢?为什么就不能让中国的投行业务也跻身世界先进行列呢?
说实话，在中国的大地上，并不缺企业家，中国的经济土壤，也极容易诞生企业家。但是，中国的企业家，却鲜有能够象柳传志那样功成身退，并不断培养新的企业家的。更多的是，把企业与个人紧紧地绑在一起，把企业的命运完全掌握在个人手中，而不是制度之上。也正因为这样，多数企业无法建立真正的现代企业制度，企业的寿命也就极容易随着企业家的消失而消失，成为短命企业。
柳传志常说，他要把联想打造成基业常青的百年老店。而要实现这一目标，最关键的要素就是如何培养接班人，如何在培养接班人方面建立完整的制度和体系，如何让交接班成为一种制度行为，而不完全是个人行为。
早在上世纪90年代，柳传志就开始为联想集团的未来培养接班人了。杨元庆和郭为就是他初步确定的两接班人。但是，为了防止“一山难容二虎”、相互伤害问题的发生，柳传志苦心安排，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业务(即后来的神州数码)，为两位帅才分别找到了自己的归属，也使各自的才能得到了最大限度的发挥。如果柳传志也象多数企业家一样，只看重自己的能力、自己的地位、自己的权力，而不未雨绸缪，那么，联想集团的寿命最多也就与他的寿命一样长，所谓的百年老店，就会成为一句空话。
据悉，联想控股成立以后，柳传志又迅速选定了几名年轻俊才作为重点培养对象，如联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等，不久前，有着联想少帅之称的陈绍鹏，也被柳传志安排到联想控股负责农业项目。如果这些年轻才俊能够象当年的杨元庆、郭为一样，把各自负责的板块迅速地做大做强，那么，联想控股就会很快跻身于世界投行行列，并与高盛等国际知名投行展开竞争。而凭借着中国庞大的投资市场，以及国际资本对中国市场的普遍看好，联想控股会在不长的时间内成为与高盛等齐名的国际知名投行。
显然，柳传志能够两次做出功成身退的决定，是把个人理想和企业目标紧紧联系在了一起，而不是把个人利益凌驾于企业利益之上，把个人得失看得比企业利益还高。也正因为这样，他的每一项决策、每一步措施，首先考虑的是企业的利益、企业的目标、企业的前途。正是有了这样的基础和信念，他在企业决策和选拔人才时，就不会带着私念，不会掺杂个人恩怨，不会只考虑眼前利益和局部利益。
要做到这一点，不仅需要智慧，而且需要勇气，不仅要有企业观，而且要有大局观，不仅要敢于创造，而且要舍得放弃。中国的企业家，能否从柳传志的身上吸取些什么呢?特别是那些依靠艰苦创业获得成功的企业家，是否更应当象柳传志那样，敢于功成身退，敢于把企业交给有能力和条件把企业做优做强做长的后辈，而不是把财富留给儿孙。只有这样，中国的企业才能真正具有与国际知名公司抗争的实力，才能真正成为世界级的优秀企业。您可能也喜欢：
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