9m拉森桩施工价格:绩效管理理论与实务-帮助员工成长，实现经理价值（讲稿0） - 零点 - 中人论坛中人博客

开题... 2

经理的价值... 2

第一部分，绩效管理理论综述... 4

1、绩效管理的概念... 4

2、绩效管理的目的... 4

3、绩效管理不是什么... 5

4、绩效管理和绩效考核的区别... 5

5、绩效管理中的职责分工... 6

6、绩效管理中常见的问题... 6

第二部分，绩效管理的流程... 7

绩效计划... 8

A、绩效计划的流程... 8

B、什么是KPI 10

C、KPI筛选的标准... 10

D、讨论中发现的问题... 11

E、KPI权重... 11

F、有效设置KPI 的经验... 12

G、业绩合同... 12

2、绩效辅导... 13

A、综述... 13

B、四种最佳的辅导时机... 13

C、员工知道自己绩效不佳吗... 13

D、员工绩效不佳的原因分析... 14

E、沟通是传递想法而非信息... 16

F、无懈可击的沟通... 17

G、BEST反馈... 18

I、负面的反馈... 19

J、不要给员工贴上标签... 19

K、解决员工问题的步骤... 20

L、提问的技巧... 20

M、提问的原则... 21

N、倾听的技巧... 22

P、绩效记录——关键事件法... 23

3、绩效考核与面谈... 24

A、综述... 24

B、绩效考核的流程... 24

C、绩效考核中的误区... 24

D、绩效面谈的四个步骤... 27

E、绩效面谈的十个原则... 28

4、绩效诊断与改进... 28

A、综述... 28

B、绩效诊断... 28

第三部分 绩效考核结果的应用... 29

经理的价值

大家晚上好，今天我们培训的主题是绩效管理理论与实务，副标题是：帮助员工成长，实现经理价值。绩效管理的理论很庞杂，派系也比较多，说法也很多，每个人对他的理解也存在很大的差异，今天我们把这个题目聚焦一下，集中在帮助员工成长，实现经理价值上。后面我会这个题目有深入的阐述。

大家都知道，我们的项目开展到现在，做了一系列的工作，项目开始的时候，先是做了一个战略梳理，明确了公司的定位——成为连接器行业的品牌供应商，在明确定位的基础上，我们与大家一起描绘了集团的战略地图，形成了公司级的平衡计分卡，上个月我们又和各个部门的负责人一起，对公司的战略目标进行了分解，形成了部门的战略目标和行动计划，接下来，这些目标和行动计划就要往员工的身上落实了，就是战略中心型组织要求的“把战略转化为每个人的行动”，这个工作就是绩效管理，也就是我们今天的主题要讲的内容。

在开始正式内容之前，我们首先来看一下经理的价值，经理是干什么的？他的价值何在？我们看，关于经理的价值，有这样的三个事实，事实一，管理是经由他人的努力而完成工作的互动过程，这个事实大家认可吗？（提问）没错，管理是一个互动过程，是经理和员工一起完成工作取得绩效的过程，这是我们首先要确认的一个事实。有句话说的好：“当你自己把事情完成时，你是一个技术员，当你通过别人的力量把事情完成，你才是一个经理人。”我想我们的经理人不愿被别人视为拥有经理职位的技术员吧？

再来看第二个事实，事实二，经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要，这个事实很明显，假设你是一个带领10人的部门负责人，有一个月你出差不在公司，那么在目标和计划的引领下，员工的工作基本可以有序开展，即便达不到100%的成果，也可以达到70%，换位一下，假设这个月10个员工都不在，只有经理一个人，那么这个部门的绩效结果会怎样？是不会很更差，甚至有可能完全没有章法。所以说，经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要。

第三个事实，经理的价值不在于自己做了什么，而在于员工做了什么。通常，经理都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来，在被提拔之前，公司考核他们是以他们做了哪些工作，获得了哪些成果来衡量他们的业绩，但是当被提拔为经理人的时候，公司考核他们的方式改变了，不再是看他们本人干了什么，而是看他所带领的部门的员工做了哪些工作。很多刚刚提拔上来的经理并不适应这种改变，仍然凭着先前的惯性去干工作，凭着兴趣去干工作，仍旧喜欢研究技术，钻研业务，而不是带领团队，所以这些经理的考核业绩通常比较糟糕。所以，有句话说，作为经理要放弃自己感兴趣的事，因为这些经理感兴趣的事情往往成为他们提升自己的障碍，往往因为钻研业务过了头，犯了亲力亲为的错误，因为钻研业务台投入以至于没有时间关注部门整体业绩的提升，忽视了员工的存在，没有做好组织领导协调控制的工作。这是第三个事实。

基于这样三个事实，我们可以得出一个结论：经理存在的唯一价值是帮助员工成长，这也是我们今天副标题的含义。这是我们这次课的核心主题，通过绩效管理，帮助员工成长，实现经理的价值，今天我们的课题将紧扣这个主题进行。

好了，认识了经理的价值，我们就要开始进入我们今天的主题：绩效管理。先来讲一个小故事：唐僧师徒的故事。唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，悟空，天上有几个太阳，悟空说，一个，师傅，好，答对了，给你一把伞。又问沙僧，天上有几个月亮，沙僧答道，一个，师傅好，也对了，给你一把伞。八戒一看，啊哈，这么简单，我也行，于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，天上有多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：1949年10月1日，好，给你一把。又问沙僧，中国的人口有多少亿？沙僧说是13亿，好的，答对了，沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，师傅，你别问了，我跳。然后纵身一跳，师傅双手合十，说，阿弥陀佛，殊不知这次伞有四把。

故事讲完了，这个故事说明了什么问题？考核是一个信号，是一个导向，企业设计绩效考核代表了一种导向，这种导向可以促使员工做出相应的行为改变，那么，你的绩效考核是帮助员工改善，还是为难员工，制造困难？让员工无论如何也逃不出如来佛的手心？这是值得我们大家思考的问题。

好的，我们下面进入今天课程的内容。今天的课程分为三个部分，第一个部分是理论综述，简要介绍一下绩效管理的基础理论。第二部分是绩效管理的流程，也就是绩效管理的四个大的环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进。这其中，绩效辅导是重点环节，也是企业通常做的比较薄弱的环节，我会给大家介绍一些方法和技巧，帮助员工提升绩效评估的技能。第三部分是绩效考核结果的应用环节，我们会讲六种应用。