偶看新闻厦门市一体化监管系统:别当足球明星，做员工教练
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/07/06 20:38:54
国际组织正虚心向球队教练学习管理经验。他们体会到，未来组织需要的人才，不是超级明星；而是能组织团队、带动团队成长，迈向卓越的教练。当个好教练的四个技巧，带你成为明日之星。
什么样的能力，会让奇异（GE）、IBM与娇生、3M与联合利华、微软等跨国企业，列为专业经理人必备能力，还被财星（Fortune）杂志直指，是目前管理领域最热门的话题。
答案是，教练力（coaching）。这个原本是运动界的用语，近来被广泛运用到组织、人际关系、生涯规划上。
教练与传统管理者的最大差别在哪里？简单的说，教练最重要的工作，就是引导他人学习与成长，朝着目标前进。而不再如传统管理者般，只是规定员工要做什么，要求提高效率，并且用各种制度去控制他们。
当代最负盛名的趋势专家约翰．奈斯比（John Naisbitt）说，讲求效率的职业球队，是未来组织最值得效法的对象之一。身兼星巴克咖啡与西雅图超音速篮球队老板的霍华．舒兹（Howard Schultz）也直言，经营球队的难度并不亚于经营一家组织。
为什么大家对于教练的管理能力这么推崇。答案很简单，一个好的教练，可以摆平球队内众多的明星球员，让他们互相激励，但不会互相抵销力量。他能够截长补短，让一个团队发挥最大的力量。而球队的挫折可能每天都在发生，他却能激励他们，让他们下次上球场时，仍能越战越勇。
约翰．奈斯比认为，体育界的用人模式，正是经济领域未来的人才延揽模式，就业市场靠供需来决定，球队选择最佳球员，而最佳球员则选择心仪的队伍效力。在知识经济时代中，财富的来源，将会集中在人，而不是物品上。谁能修好「带人」这门功课，成为一个优秀的教练，谁就会成为最值钱的经理人！
不当万事通的专家 应该协助员工发挥潜力
如果说，传统的管理模式是对事不对人。那么，新的管理思维，则将回到以人为本的概念。《第8个习惯》作者史蒂芬．柯维（Stephen R. Covey），先前曾写下要成功所需要训练的7个习惯，但是他发现，唯有回归基本面，让每个人因为热情而自主性的发挥潜能，并且不断学习，才能真正让个人或是组织，从成功迈向卓越。
教练学听起来很抽象。不如先听听，龟兔赛跑的故事。大家都知道，这个故事要教我们，跑得快的兔子不一定是赢家，最后兔子输给了乌龟，主要是因为兔子对对手掉以轻心。
传统的管理者，可能只会对兔子（也就是员工）予以惩罚，或是要求兔子提出一份「我为何失败」的报告就结束。顶多，在下一次可能的龟兔赛跑来临前，告诉兔子，如果你赢的话，我会多给你什么奖赏，但是输的话，惩罚也会更大。
但是在《如何训练一只兔子》的作者伊藤守眼中，一个好教练采取的手段就会不同。他说：「如果我是兔子的教练的话，我一定想办法让兔子跑赢。」
他说，一个好教练，应该一开始就该发现这只兔子的「能力」与成就动机不成比例。对兔子而言，赢得比赛所应该具有的能力当然不成问题，他本来就跑得比乌龟还快。但由于竞争的动机不够强，所以无法一直保持与乌龟竞赛的欲望，最后才会落败。
他认为，一个教练在兔子跑输后，应该做的事情是，针对到目前为止所发生的问题，做360度的思考，以便找出问题发生的原因。发现原因后，还要提出一个详细记载训练流程的具体对策。单单只从龟兔赛跑的结果，就跟兔子说你太轻率了，要改进，很难让兔子心服口服。
比如说，兔子的问题是在于，成就动机不强。教练一开始，必须倾听兔子的想法，了解兔子行动欲望不强的主因，然后试着激发它之外。激发后，也必须让兔子了解，为了要成为赢家，除了拥有行动欲望，与本身跑得快的天赋外，还可能要学习其他的技能，才会成为赢家。
伊藤守的结论是，与其一味的教训兔子不可以戏弄乌龟，以及警告兔子不准中途睡着，就好像是要禁止办公室里的年轻人把头发染成咖啡色，或要求他们必须时时保持笑容一样，根本是不可能达成的事。所有的人都必须体会，当新世代员工的自主性越来越强时，要驱动员工，就必须改变与他们对话的方式。
好教练的第一步 倾听员工真正的想法
根据中国生产力中心出版的《口袋大师教你教练策略》一书指出，一个好的教练不会只是万事通的专家与主管，只会指挥人前进，而是能协助每个人发挥最大的力量，做好自我管理；而在此过程中，大家因而逐渐凝聚共识。一个好的团队就此形成，团队成员虽然各有优缺点，但是却能够互补支援。
最棒的是，在协助的过程中，不仅被教练者可以成长，教练本身在沟通中也可以获得成长。「那才是真正的领导力……，领导是一门艺术，而且对人的影响是有原则可循的。如果你遵从这些原则，你的影响力和道德权威就会增长，你就会得到更多真正的领导力，」科维说。
而要成为一个好教练，你必须先修炼以下4个技能。拥有了它，你的「球员」才会愿意追随你，跟你与团队，一起成长。
第一、是倾听。会倾听的教练，才能真正了解球员的能耐与想法。不会总是以自己为是，以他人为非。
很多人常犯这个错而不自知。《教练》一书引述一个故事。美国知名的主持人林克莱特有一天访问一个小朋友。问他说：「你长大后想做什么？」
小朋友天真的回答：「嗯，我要当飞机的驾驶员！」
林克莱特接着问：「如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？」 小朋友想了想说：「我会先告诉坐在飞机上的人都绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去！」
这时，所有观众都笑到东倒西歪，林克莱特继续注视这个孩子，想看他是否是自作聪明的家伙，但没想到，接着这孩子的两行热泪夺眶而出。
于是，林克莱特继续问他：「为什么要这么做？」
那孩子回答：「我要去拿燃料，我还会回来！我还会再回来！」
故事中，林克莱特一开始犯的错，跟一般主管相似。先是没有耐心听完话，就抱持着以往的刻板印象，猜想小孩说话的语意，等着看他出糗，还好到最后关头，他关注到小孩的肢体与情绪语言。诚恳的发问，才没有刺伤孩子的心。
学会倾听的第一原则就是，先把对方的话完全听完再做评断，抛弃所有的刻板印象。日本经营之神松下幸之助自认为，他有良好的沟通技巧，关键在于完整的倾听。
指责语气让人紧张 用启发式问句找出症结
二、问对问题，找症结。不过，要能了解你的球员，除了倾听，还要会问问题。问问题的出发点不同，将决定你得到答案的真实性。
在《人本教练模式》一书中就有这样的案例。一位财务经理在工作中不小心出错，主管问他，「我提醒你很多次了，你为什么还是出问题？」这个问题让这位财务经理的情绪更紧张，最后选择推卸责任，因为这个问题的出发点是批判。
但如果这个问题的出发点是启发性的，如主管问：「如果这件事情从头再来，你会看到什么不同的做法，可以创造出不同的结果？」接下来的回应就会是认真的思考，透过交谈，这位主管一方面试图找出问题的关键，让这个错误不再发生，一方面，也可以协助这位经理看到自己的盲点，看能否以再增加训练或是其他方式，来改善工作方法。
一位好教练要做的就是，问对启发性的问题。问题最好是以开放式的问题为主，因为如果只是问封闭性的问题（要对方回答是或不是），被教练者其实很难完全把自己的想法、需求，还有感受说出来。
三、判别什么才是事实。先前两种技能，主要谈的是，一个教练怎样「探索」被教练者的过程。接着，一个教练要有判别力，才能反映事实，帮助你的「球员」看到自己的盲点，并且调整自己的心态。
比如说，当部属对你说：「我没有学过经营管理，能力不够，没办法开发市场。」教练型主管就必须为他做判别：「你没有学过管理是事实，能力不足则是你自己对自己的演绎。没办法开发市场，不是因为你没有学过经营管理，肯定还有其他原因。」
教练型主管若进一步发问，你们可能会发现，员工没办法开发新市场的原因，其实可能是他担心自己的语言能力不足。那么这时，你们可以一起寻求改善语言能力的方案，并且拟定未来的学习计划。
四、回应员工。一个好教练协助球员找到自己的问题后，就要及时的、具体的提出回应，这些回应最好是贡献自己的经验谈，但不必要求对方照单全收；例如，你可以这样说：「我能体会你的心情，我以前的经验大概是这样……」「当然，这是我的体会，你也可以不接受……。」
值得注意的是，回应的分寸必须拿捏好，不是直接给建议，「你最好…」才能保持中立。还有，很多领导者常常习惯棉里针的沟通方式，如「你的想法很好……，但是……」先是肯定，接着是批评与教训，这样只会让部属感觉你很虚伪。
如同《人本教练模式》一书所指出的，一个好教练应该把自己当作是镜子，让球员看清楚自己，他才会愿意改变，去成长。而当球员成长时，你的球队也将在无形中，变成一支卓越的球队，把你推往另一个想象不到的职涯高峰。
*教练的修炼心法
1.倾听
真正用心倾听，包含6个技巧：
(1)总是和对方保持目光的接触；
(2)总是面带微笑；
(3)仔细注意到对方的肢体语言；
(4)从不打断对方所说的话；
(5)最后，以自己的话重述对方的说法；
(6)切记，听完对方的话，再评估此人。
2.问对问题，找出症结
最好使用开放问题发问。
3.判别事实
不要只相信表面的话。
4.具体回应
要拿捏好分寸，尽量维持中立角色。
什么样的能力，会让奇异（GE）、IBM与娇生、3M与联合利华、微软等跨国企业，列为专业经理人必备能力，还被财星（Fortune）杂志直指，是目前管理领域最热门的话题。
答案是，教练力（coaching）。这个原本是运动界的用语，近来被广泛运用到组织、人际关系、生涯规划上。
教练与传统管理者的最大差别在哪里？简单的说，教练最重要的工作，就是引导他人学习与成长，朝着目标前进。而不再如传统管理者般，只是规定员工要做什么，要求提高效率，并且用各种制度去控制他们。
当代最负盛名的趋势专家约翰．奈斯比（John Naisbitt）说，讲求效率的职业球队，是未来组织最值得效法的对象之一。身兼星巴克咖啡与西雅图超音速篮球队老板的霍华．舒兹（Howard Schultz）也直言，经营球队的难度并不亚于经营一家组织。
为什么大家对于教练的管理能力这么推崇。答案很简单，一个好的教练，可以摆平球队内众多的明星球员，让他们互相激励，但不会互相抵销力量。他能够截长补短，让一个团队发挥最大的力量。而球队的挫折可能每天都在发生，他却能激励他们，让他们下次上球场时，仍能越战越勇。
约翰．奈斯比认为，体育界的用人模式，正是经济领域未来的人才延揽模式，就业市场靠供需来决定，球队选择最佳球员，而最佳球员则选择心仪的队伍效力。在知识经济时代中，财富的来源，将会集中在人，而不是物品上。谁能修好「带人」这门功课，成为一个优秀的教练，谁就会成为最值钱的经理人！
不当万事通的专家 应该协助员工发挥潜力
如果说，传统的管理模式是对事不对人。那么，新的管理思维，则将回到以人为本的概念。《第8个习惯》作者史蒂芬．柯维（Stephen R. Covey），先前曾写下要成功所需要训练的7个习惯，但是他发现，唯有回归基本面，让每个人因为热情而自主性的发挥潜能，并且不断学习，才能真正让个人或是组织，从成功迈向卓越。
教练学听起来很抽象。不如先听听，龟兔赛跑的故事。大家都知道，这个故事要教我们，跑得快的兔子不一定是赢家，最后兔子输给了乌龟，主要是因为兔子对对手掉以轻心。
传统的管理者，可能只会对兔子（也就是员工）予以惩罚，或是要求兔子提出一份「我为何失败」的报告就结束。顶多，在下一次可能的龟兔赛跑来临前，告诉兔子，如果你赢的话，我会多给你什么奖赏，但是输的话，惩罚也会更大。
但是在《如何训练一只兔子》的作者伊藤守眼中，一个好教练采取的手段就会不同。他说：「如果我是兔子的教练的话，我一定想办法让兔子跑赢。」
他说，一个好教练，应该一开始就该发现这只兔子的「能力」与成就动机不成比例。对兔子而言，赢得比赛所应该具有的能力当然不成问题，他本来就跑得比乌龟还快。但由于竞争的动机不够强，所以无法一直保持与乌龟竞赛的欲望，最后才会落败。
他认为，一个教练在兔子跑输后，应该做的事情是，针对到目前为止所发生的问题，做360度的思考，以便找出问题发生的原因。发现原因后，还要提出一个详细记载训练流程的具体对策。单单只从龟兔赛跑的结果，就跟兔子说你太轻率了，要改进，很难让兔子心服口服。
比如说，兔子的问题是在于，成就动机不强。教练一开始，必须倾听兔子的想法，了解兔子行动欲望不强的主因，然后试着激发它之外。激发后，也必须让兔子了解，为了要成为赢家，除了拥有行动欲望，与本身跑得快的天赋外，还可能要学习其他的技能，才会成为赢家。
伊藤守的结论是，与其一味的教训兔子不可以戏弄乌龟，以及警告兔子不准中途睡着，就好像是要禁止办公室里的年轻人把头发染成咖啡色，或要求他们必须时时保持笑容一样，根本是不可能达成的事。所有的人都必须体会，当新世代员工的自主性越来越强时，要驱动员工，就必须改变与他们对话的方式。
好教练的第一步 倾听员工真正的想法
根据中国生产力中心出版的《口袋大师教你教练策略》一书指出，一个好的教练不会只是万事通的专家与主管，只会指挥人前进，而是能协助每个人发挥最大的力量，做好自我管理；而在此过程中，大家因而逐渐凝聚共识。一个好的团队就此形成，团队成员虽然各有优缺点，但是却能够互补支援。
最棒的是，在协助的过程中，不仅被教练者可以成长，教练本身在沟通中也可以获得成长。「那才是真正的领导力……，领导是一门艺术，而且对人的影响是有原则可循的。如果你遵从这些原则，你的影响力和道德权威就会增长，你就会得到更多真正的领导力，」科维说。
而要成为一个好教练，你必须先修炼以下4个技能。拥有了它，你的「球员」才会愿意追随你，跟你与团队，一起成长。
第一、是倾听。会倾听的教练，才能真正了解球员的能耐与想法。不会总是以自己为是，以他人为非。
很多人常犯这个错而不自知。《教练》一书引述一个故事。美国知名的主持人林克莱特有一天访问一个小朋友。问他说：「你长大后想做什么？」
小朋友天真的回答：「嗯，我要当飞机的驾驶员！」
林克莱特接着问：「如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？」 小朋友想了想说：「我会先告诉坐在飞机上的人都绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去！」
这时，所有观众都笑到东倒西歪，林克莱特继续注视这个孩子，想看他是否是自作聪明的家伙，但没想到，接着这孩子的两行热泪夺眶而出。
于是，林克莱特继续问他：「为什么要这么做？」
那孩子回答：「我要去拿燃料，我还会回来！我还会再回来！」
故事中，林克莱特一开始犯的错，跟一般主管相似。先是没有耐心听完话，就抱持着以往的刻板印象，猜想小孩说话的语意，等着看他出糗，还好到最后关头，他关注到小孩的肢体与情绪语言。诚恳的发问，才没有刺伤孩子的心。
学会倾听的第一原则就是，先把对方的话完全听完再做评断，抛弃所有的刻板印象。日本经营之神松下幸之助自认为，他有良好的沟通技巧，关键在于完整的倾听。
指责语气让人紧张 用启发式问句找出症结
二、问对问题，找症结。不过，要能了解你的球员，除了倾听，还要会问问题。问问题的出发点不同，将决定你得到答案的真实性。
在《人本教练模式》一书中就有这样的案例。一位财务经理在工作中不小心出错，主管问他，「我提醒你很多次了，你为什么还是出问题？」这个问题让这位财务经理的情绪更紧张，最后选择推卸责任，因为这个问题的出发点是批判。
但如果这个问题的出发点是启发性的，如主管问：「如果这件事情从头再来，你会看到什么不同的做法，可以创造出不同的结果？」接下来的回应就会是认真的思考，透过交谈，这位主管一方面试图找出问题的关键，让这个错误不再发生，一方面，也可以协助这位经理看到自己的盲点，看能否以再增加训练或是其他方式，来改善工作方法。
一位好教练要做的就是，问对启发性的问题。问题最好是以开放式的问题为主，因为如果只是问封闭性的问题（要对方回答是或不是），被教练者其实很难完全把自己的想法、需求，还有感受说出来。
三、判别什么才是事实。先前两种技能，主要谈的是，一个教练怎样「探索」被教练者的过程。接着，一个教练要有判别力，才能反映事实，帮助你的「球员」看到自己的盲点，并且调整自己的心态。
比如说，当部属对你说：「我没有学过经营管理，能力不够，没办法开发市场。」教练型主管就必须为他做判别：「你没有学过管理是事实，能力不足则是你自己对自己的演绎。没办法开发市场，不是因为你没有学过经营管理，肯定还有其他原因。」
教练型主管若进一步发问，你们可能会发现，员工没办法开发新市场的原因，其实可能是他担心自己的语言能力不足。那么这时，你们可以一起寻求改善语言能力的方案，并且拟定未来的学习计划。
四、回应员工。一个好教练协助球员找到自己的问题后，就要及时的、具体的提出回应，这些回应最好是贡献自己的经验谈，但不必要求对方照单全收；例如，你可以这样说：「我能体会你的心情，我以前的经验大概是这样……」「当然，这是我的体会，你也可以不接受……。」
值得注意的是，回应的分寸必须拿捏好，不是直接给建议，「你最好…」才能保持中立。还有，很多领导者常常习惯棉里针的沟通方式，如「你的想法很好……，但是……」先是肯定，接着是批评与教训，这样只会让部属感觉你很虚伪。
如同《人本教练模式》一书所指出的，一个好教练应该把自己当作是镜子，让球员看清楚自己，他才会愿意改变，去成长。而当球员成长时，你的球队也将在无形中，变成一支卓越的球队，把你推往另一个想象不到的职涯高峰。
*教练的修炼心法
1.倾听
真正用心倾听，包含6个技巧：
(1)总是和对方保持目光的接触；
(2)总是面带微笑；
(3)仔细注意到对方的肢体语言；
(4)从不打断对方所说的话；
(5)最后，以自己的话重述对方的说法；
(6)切记，听完对方的话，再评估此人。
2.问对问题，找出症结
最好使用开放问题发问。
3.判别事实
不要只相信表面的话。
4.具体回应
要拿捏好分寸，尽量维持中立角色。