手机wifi更改dns:从组织视角看央企管理

谈到央企，我们很容易联想到这样一些问题：角色定位不清、领导人官商身份混淆、市场化程度不高、员工竞争意识不强，等等。要把这些问题分析清楚，找到有效的解决方法，首先要找准看问题的视角。央企管理的问题，最好是分成两个层面来看。一是顶层，涉及公司治理、核心团队建设及核心人员激励，是国资委作为股东怎么管央企的问题；二是基础层，即央企本部以及各级子公司的管理，其中，人力资源管理是一个重要方面。这两个层面又可以进一步分成三个方面：央企公司治理、央企高管激励和央企管理机制。今天探讨的对象是中央企业，地方国资委直属企业同理可知。

央企需要什么样的公司治理？
央企之所以角色定位不清，是企业又不完全像企业，根本原因在于没有真正切断央企与国资委的行政关系。央企大都脱胎于主管行业的部委，很多观念自然会沿袭下来，使得央企总有一定程度的机关作风。国资委和央企是什么关系？国资委怎么管央企？这些基本问题不解决，央企的其他管理问题就缺乏解决的前提。经过长时间的研究和探索，国资委把建立央企董事会作为解决之道，并积极推进试点工作。从当前时期看，这应该是唯一可行的路径。

要成为真正意义上的企业，央企必须健全公司治理，形成国资委—董事会—经理层的治理架构。如果没有董事会这一层，国资委就实际上在直接管理甚至经营企业，管得松了会担心经理层失控，管得紧了又担心经理层没有积极性。有了董事会，央企和国资委之间直接的行政纽带就被切断，国资委就更有可能当好纯粹的老板。董事会成立的目的不是为了解放国资委，而是为了彻底实现政企分开、决策权和执行权分离。
在健全的公司治理中，国资委履行出资人职责，选好董事并组建好董事会，董事会进行经营决策，选聘、考核经理人员，经理人员则执行董事会的决策，以此形成出资人、董事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的格局。只有建立起董事会，央企才是现代企业，才能按现代企业制度运转。

核心治理团队，如何选拔和激励？
建立起公司治理架构之后，最重要的就是为各机构配备人员。董事的选聘是个难点，尤其是外部董事。中国尚未形成有规模的职业董事市场，符合央企董事条件的人就更少了。虽然国资委希望扩大外部董事的选聘范围，但从央企董事会试点情况看，大部分外部董事来自于其他央企现职或退休的高级管理人员。这类人具有丰富的企业经营管理经验，熟悉央企所面临的竞争环境和组织特点，有助于提高董事会的经营决策的质量；这种来源的外部董事可能带来的不利影响是，由于他们对央企太过熟悉和了解，习惯于站在央企内部角度考虑问题，容易出于理解或同情而向内部董事妥协，导致决策观点的同质化，外部董事的作用反而体现不出来。

要解决外部董事来源不足的问题，还需在渠道上想办法。只要明确了董事的任职标准，建立起科学规范的评估机制和风险控制机制，央企的外部董事完全可以采取更市场化的思路，即面向国内市场甚至全球市场，公开招聘选拔优秀的董事人才。

董事会要正常运转，在公司治理中发挥应有作用，必须有一个领导人，那自然就是董事长。董事长的角色是建设董事会团队，推动和组织所有董事做好决策。董事长与其他董事之间没有领导与被领导的关系，大家平等地参与表决。因此，对董事长特质的要求应该是很强的推动力和影响力，而不是 “一把手”的强势和霸气。
央企董事会中，至少有一名职工董事。不少人担心，职工董事会成为“花瓶”甚至内部董事的附属。首先，央企引入职工董事很有必要，代表了企业利益相关者——职工的利益，对其他董事的决策视角形成了有效补充。其次，通过健全职工代表大会对职工董事的监督和评价机制，上述的担心是可以避免的。再次，职工董事的选拔标准，除了必要的议政和决策水平之外，有公信力、能够代表职工利益也很重要。另外，职工董事人选不能仅限于企业的高层或中层干部，普通职工只要符合条件也应该当选。

对于董事会专业委员会的组成，也有几点建议。审计委员会，会计师事务所的合伙人是合适的人选，具有大企业集团内部财务或审计工作经验的人也很适合，两类人内外结合、优势互补；薪酬委员会，除了外部人力资源专家之外，职工董事必须参与，对内部董事形成制约；如设置战略委员会，最好吸收与本企业在一个产业价值链上的大企业负责人。另外，某些央企的资产规模和经营风险较大，应强化风险委员会的建设。

伴随职业董事市场的发展，央企董事会应真正实现多元化。外部董事可以包括央企在职或退休高级管理人员、外部专业人士、中介机构负责人、民营和私营企业家、境外企业家。面对各种身份的外部董事，有效的激励和约束机制是一个核心问题。对于这些董事的激励，不能过分倚重经济手段，社会声望、职业信誉等精神回报可能更有效。比如外部专业人士，如果所担任外部董事的企业业绩优良，就会提升其专业影响力；而一旦企业出了问题或业绩不佳，就会损伤其专业形象。

对董事会的考核，应兼顾业绩指标和关键行为两方面。业绩方面应重点关注董事会保值增值职能的履行情况，这也是国资委大力推进经济增加值（EVA）考核的原因。与传统的财务指标相比，EVA考虑的是“全部资本的成本”,更能反映企业的价值创造能力。当前，虽然实施EVA考核受客观条件限制还有诸多困难，但这种导向是必须明确的。此外，由于董事会的行为与公司的经营业绩在时间上存在不一致性，对董事会仅评价业绩是不够全面的，需要增加对关键行为的直接考核。董事会层面，考核董事会召开会议次数、会议议题数、董事会信息沟通充分度等指标；对董事个人行为的考核也非常必要，如独立董事亲自到会率、独立发表意见次数、董事的勤勉程度等，因为关键行为直接决定董事会的决策质量。
从监督的角度来说，中国的公司治理中设立了监事会。在对央企的监督上，国资委代表国务院向央企派出监事会，监事会履行监督董事行为、评价董事会工作等职责。美国的公司治理中不设监事会，以外部市场监督为主。但美国公司丑闻频出，外部监管显然存在弱点。央企设置监事会大有必要，这也是中国公司治理的一个特色。但一定要使监事会发挥应有的作用，不要成为摆设，比如提高监事会在公司风险控制方面的话语权。
对央企来说，要完善公司治理，还面临一个特殊问题，就是新三会（股东会、董事会、监事会）和老三会（党委会、工会、职代会）的关系，核心是处理好董事会与党组会的关系。在董事会建立之后，董事会就成为企业经营方面的最高决策机构，但同时要确保党委会参与经营决策。实践证明，“双向进入、交叉任职”是一种行之有效的办法。

央企高管，应该如何激励？
在董事会建立、公司治理健全的前提下，央企经理层的定位、权利和责任，自然就清晰了。经理由董事会聘任，对董事会负责，行使《公司法》和公司章程规定的职权。如果经理是公司董事，除了日常经营之外，还要参加董事会，在董事会中行使决策权，然后贯彻执行董事会的决议。如果不是董事会成员，经理的定位就更加简单明晰，那就是执行董事会决议，组织经理班子实现经营目标。不管是哪一种情况，经理都和政府没有直接的关系，做事就不应再有官员的心态和行为。由董事会对经理层进行考核，考核内容和方式与市场化的企业没有差别。

央企的经理就是职业经理人。与外资企业、民营企业一样，央企的经理应从职业经理人市场中甄选，符合公司任职要求，由董事会聘任。而且，这些人才在央企、外资企业、民营企业之间应正常流动。但由于央企要承担党和国家赋予的历史使命和重大责任，因此会承担更多的社会责任。央企的这种特殊性对经理提出了更高的要求，既要为企业创造经济效益，还要自觉履行社会责任，关注企业的社会效应；既要具备经营能力和企业家精神，还要具备社会责任感和政治敏感度。某些直接承载国家产业战略的央企，如军工企业，经理还应具备较高的报国热情和强烈的使命感。但这种人才的特质与政府官员有显著区别，他们的成就感来源于做强做大做好企业，而不是拥有更大的政治权力，因而甄选和使用上应严格区分。

既然是职业经理人，那么培养方向就是企业家。有人认为民营企业的创始人才是企业家，这种认识有些狭隘。熊彼特把企业家定义为实现新组合的人，他们是新企业或新事业的创造者，具备引导和实现创新的素质。央企的职业经理人基本符合熊彼特的定义。只要他们不断改革和创新，不断建立或创造新事业，他们就是企业家。
对央企经理的激励，首先应创造环境和氛围，激发其企业家精神，激发其使命感和成就感。其次要用好精神激励，职业经理人都非常注重社会声誉，对那些成功的央企经理，应该及时给予认可和荣誉。再次要用好“发展激励”，对那些业绩出色、能力突出的央企经理，应该提供更多的资源或更高的平台，让他们能获得更大的满足感。最后要善用经济激励，固定薪酬不应过高，绩效薪酬应与企业中长期业绩挂钩，鼓励长期行为，抑制投机心理。当然，央企所在行业的性质不同，面临的市场竞争程度不同，对经理的激励也应有所不同。对处于垄断行业的央企，经理的贡献与企业业绩的关联不大，应以稳步增长的固定薪酬为主；对处于完全竞争市场中的央企，经理的贡献与企业业绩高度相关，绩效薪酬就要占相当比重。

激励的同时必须有对应的约束。契约、合同等法律手段是最基本的约束，还需进一步完善。经济激励上，则可以采取递延支付的手段，约束央企经理的短期行为。信誉和口碑也是非常有效的约束手段，比如国资委可以为央企经理建立职业经理人信用档案，对特别优秀或不良的行为，及时予以公示，并进行积分，形成积分排行榜。

我们不鼓励央企高级管理人员和政府官员相互之间频繁流动，避免当事人身份混淆不清或转换不到位。但作为国家的宝贵人才，央企高级管理人员的发展之路不应局限于企业。一个企业家可以把央企经营管理得很好，显示出卓越的领导和管理才能，一定能带领其他组织走向成功。比如擅长推行战略变革的企业家，可任职于国家发展改革部门，研究制定重大产业政策。社会应形成这种导向，让人才找到适合自己、能够最大限度发挥自己优势的工作。但在现阶段，央企尚存在“政企不分”之嫌，建议先把职业经理人和官员双向流动的渠道断开。先分清楚，各司其职，安守本分；自然会有人脱颖而出，流动即水到渠成。

其实央企有很多优秀的职业经理人，如中粮集团董事长宁高宁，总被当成新国企的代表。他一方面表现出很强的经营能力和企业家特质，从华润到中粮；另一方面对自己的定位非常准确，甘心做“放牛娃”。如何创造适合的空间，使用好这一类人才，放大他们的价值，是一个值得研究的课题。

央企需要什么样的人力资源管理机制？
落到央企的人力资源管理上，也有不少问题。我最近发现很多所谓的先进管理机制，在央企推行的效果并不好。回顾央企市场化改革的过程，企业的表现比较被动，似乎是在“被”市场化。在引入西方的企业管理时，套用、照搬的比较多，对央企的管理假设缺乏深入冷静的思考。央企是一片有特点的土壤，对种子是有要求的，在外企很有效的管理方法不一定适合央企。解决管理水土不服的问题，必须重新思考央企的组织特点。
央企作为国民经济的骨干和中坚，承担着特殊的国家使命，关系到国计民生，甚至直接执行国家重大产业战略。政府和社会对央企有较高的期望，希望它是稳定器，不要频繁波动，关键时期能够顶住。经过长期的发展，央企形成这么几个特点：一是体量大，资产规模都在百亿以上；二是地位稳定，大都是所在行业的主导者或垄断者；三是位势高，占据产业链的核心位置，控制了关键的资源；四是政府关系好，与政府保持较紧密的关系，更容易获得政府的资源和政策支持。从这些特点看，央企确实不同于民营企业和外资企业，因此在人力资源管理（包括考核、激励、职业发展等）方面，也应该有所差异。

近两年，大学生择业市场呈现出“国进民退”的现象，毕业生对国企特别是大型央企的求职兴趣高于其他企业。央企的最大吸引力在于它的稳定性，即央企能给员工提供相对稳定的职业发展平台。选择央企的求职者，并不是不够优秀，不敢面对竞争，不喜欢挑战，只是他们的个性风格属于风险规避型，不喜欢大起大落，希望职业生涯平稳发展，央企恰恰提供了这样的平台。

对于央企来说，在深化三项制度改革之后，适宜采用相对的长期雇佣制。员工有较长远的职业发展预期，有较强的工作稳定性，有利于个人能力和组织知识的的持续积累，从而为企业创造更大的价值。与此相对应，央企更愿意增加人力资源投资，加大人才培训培养的力度。日本财团的做法可资借鉴，员工首先到各个产业板块去轮岗，到一线去锻炼，再逐级回到总部；经过长时间、多方面的心智磨砺和经验沉淀，员工对企业的业务和人脉都很熟悉，能够顺利地做好集团或总部的管理工作。长期雇佣制也很有利于技术研发和创新，央企应充分发挥制度和资源优势，成为国家创新和企业创新的排头兵。

鉴于央企及其员工的特点，其人力资源管理策略也应该不同于竞争性企业。比如岗位体系，通常做法是把岗位分得很细，职责定得很清晰，纵向上划分很多层级，让员工看到发展和上升的空间，然后以短周期的考核促其“小步快跑”。这种方法不大适用于央企。央企不可避免地存在着“官”文化，这种强调快速进步、纵向晋升的岗位导向，很可能会加剧员工对升官、提拔的渴望，更容易导致员工之间急功近利的竞争，或者引发唯上是之的行为方式。所以，央企在岗位体系上更适合设大岗，岗位层级不要过多；员工的经验和能力积累到一定程度即可晋级，这样既丰富了员工的工作内容，提高了他们的工作积极性，也有利于培养全面型的管理人才。
对央企员工的激励，一是经济激励，央企本部适合采用稳定性的薪酬结构，以及相对平稳的加薪机制。只要认真做好本职工作，业绩表现达到条件，自然就会获得薪酬增长。二是发展激励，央企为员工提供了良好的培训培养机会，为员工的职业发展带来了后劲。三是精神激励，央企员工能够获得更多的精神和心理回报，如企业的使命感、企业对国家的贡献感、大企业的体面感，等等。约束的手段也不能缺失，绩效考核是硬约束，企业文化及工作氛围则是软约束。

以上这些管理策略更适合于央企本部。央企通常有多个层级的子公司，层级越往下，就离市场越近。实际上，大多数子公司跟外资企业和民营企业一样，属于市场化和专业化公司，应建立现代企业制度，重视人力资源管理，打造核心竞争力。与此同时，充分利用央企与政府的关系，高效整合外部资源，主动转化为自身的竞争优势。
央企因为自己的特殊性，可以在管理上有些特色，但必须遵循企业经营管理的普遍性规律，如以客户为中心、为客户创造价值、以研发和创新为生命，等等。如果央企以特殊性为理由，在这些基本面上反其道而行，那就是倒退。