奔富红酒368:富士康的管理学 鸿海危机的六堂课

富士康的管理学 鸿海危机的六堂课

2011/06/01 00:00  本文由台湾特别提供。

　　过去，军事化管理是台商成功引擎之一，如今却成为经营的最大挑战。台商必须重新思索，鸿海危机事件中隐藏的管理迷思，才能突破现有危机。

　　2010年以来13个接连自杀的富士康员工，传达出一个令人深思的讯号：台商管理的基本假设，已经受到严重挑战。

　　同样的管理方式，10年前，可以让富士康工人跻身有房有车的“小资阶级”，现在却让新一代大陆工人痛苦得跳楼，问题究竟出在哪里？

　　“大陆工人的工作目标，已经改变了，”中央大学EMBACEO林文政观察，他们要的，不再只是一个能赚钱，却冷冰冰的“冷酷工厂”，“他们要的是更人性化的管理，”林文政说，“他们已经用生命投下了一票。”

　　“能靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代，即将结束，”元智大学讲座教授许士军分析。采访过冲扌，从心理学者到人资专家，都不只一次的提出这个观点。

　　以前台湾企业赖以高成长的假设，未来却会是成长的绊脚石，最核心的关键是，企业该如何重新定位员工，才能再次激发大陆员工的潜力，创造成长？该继续相信用棍子和胡萝卜激励员工，还是看见大陆员工的心理需求，把工作的控制权还给工人？

　　这是一堂昂贵的企管课，也是鸿海集团和台商共同面对的问题，从这次事件里，我们找到六个值得台商深入思考的管理迷思。

第一课：薪水越高产值越高？身心灵平衡的环境，更能激励人心

　　过去鸿海集团对人性的基本假设是，只要给更多的钱，员工就会愿意更努力的工作。鸿海给员工比同业更高的薪水，但却限制员工的社会互动，郭台铭相信，工作时间长一点，员工比较不会胡思乱想。

　　于是，工人变成执行SOP（标准作业流程）的机器，逾四十万名深圳富士康员工离乡背井，住在3平方公里范围里，每天工作12小时，同寝室没有同乡的人。

　　在生产线上，同事大多互不相识，禁止交谈，点焊必须在规定祷祀数内完成。其间，不时会有干部设下测试陷阱，如果中计，就要扣绩效、被处罚。如此精密的控制，还是无法阻止员工“胡思乱想”，甚至自杀。
　　因为，金钱的背后，工人们付出的是不自由、紧张和长期被孤立的心理压力。根据法国社会学家涂尔干祷禧着《自杀论》 （Le Suicide），贫穷或有钱，并不是决定人是否会自杀的主要原因，他发现，自杀的高危险群，是突然失去自己坚信的价值，无所适从的人。

　　这正可以用来解释富士康内部的连续自杀现象。这些自杀者多半是刚进厂的年轻人，有些人在遗书里表示，“前途茫茫，不知何去何从，”他们原本抱着致富祷炖梦来到工厂，希望像十年前的工人一样翻身。然而，按照现实大陆的物价，他们工作十几年都不见得能买车、买房。

　　环境改变，过去刺激绩效的军事化管理方法却未变，双重压力夹击，令这些年轻人顿失目标，陷入茫然，跳楼就成了解脱的选择。

　　台大工商管理学系教授陆余分析，不管再怎么努力也达不到目标的无望感，和严重受挫的低自尊，是引发自杀的主要原因。陆余是唯一在大陆土生土长、在台大任教的教授，她说，现在大陆工人要的，是对自己生活的掌控感，和公司的归属感，“机械式的管理有其极限。”

　　艺珂总经理陈玉芬分析，现在西方已在提倡“健康公司”的概念，公司必须追求“身、心、灵”平衡，身指的是工作环境，心是指员工关系，灵则是未来希望，顾及这些方面，对员工的激励效益更高。

第二课：股东比员工更重要？能顾及利害关系人，才能永续经营

　　另一个难题是，股东重要，还是员工重要？应把大部分资源投注在未来的成长上，还是放慢脚步，多考虑员工的立场？

　　郭台铭的选择，一直是全力为成长冲刺，鸿海集团每年成长的目标，就是30％，没人敢对这个目标说不，一旦这个循环停止，也没人知道会有什么后果。

　　郭台铭用高薪与高成长双轴，解决过冲扌的问题。因为快速成长，资本市场仍把营业额两兆元的鸿海列为“高成长股”，愿意给鸿海高股价，鸿海也有更多钱可以分给员工，让员工忍受更高的压力。

　　不过，郭台铭也曾认知，招数有时而穷，郭语录有一句，“做生意就跟‘滚雪球’一般，会越滚越大，哪天滚不出来，就变成它滚混。”

　　这回，压力滚到郭台铭身上，富士康跳楼事件，显示员工与公司的冲突性升高，“这已经是员工生命权，和公司获利间取舍的问题，”林文政说。若不面对，将影响公司的永续经营。在工运历史上，工人破坏机器、暴动的例子，并不稀奇。

　　过去，股东第一，是欧美企业信奉的天条，但是在恩能（Enron）及世界通讯（WorldCom）的会计丑闻、雷曼兄弟公司倒闭引发的金融海啸后，所有人开始思考，这些公司虽然都替股东赚了大钱，却过度牺牲其他人的利益，导致公司无法永续经营。在欧美，公司的经营观点已经从股东至上主义（stockholder approach）转向到利害关系人主义（stakeholder approach），要兼顾所有的利害关系人（包括员工、供应商、投资人等），公司才能永续经营。

　　管理大师彼得杜拉克把企业视为一个“社会机构”，他向来不赞成把人视为机器，更不赞同把经济简化到只剩金钱。他曾疾呼，不该把员工视为资产负债表中的成本，而要把他们看作公司最有价值的资产，透过管理技术提升，增加员工的生产力，才是解决问题的根本。
　　许士军比喻，这个改变，是重要的典范转移，“就像用弓箭打仗，遇到带枪的人，无论弓箭用得再怎么纯熟，都是输，”同样的道理，面对中国工人的改变，如果只是把强调纪律的管理技术再改良，忽视员工的其他需求，绝不可能在下一阶段竞争中胜出，“除非混迁到其他更穷，能接受混严格纪律的地方，”许士军说。否则未来做决定时，就要把员工的需求纳入考虑。

第三课：好员工可完美复制？态度、性格与领导技巧难如法炮制

　　郭台铭成功的原因之一，是他从英特尔学来的一个重要概念：完美复制（Copy Exact）。一个成功的做法，可以复制；一个好的员工，也可以复制。

　　这是鸿海的成功核心，每一个工作的职能，都按照过去的经验，定义得十分仔细，一个好的经理，该有哪些能力，该如何训练，一清二楚，员工升级，要通过考试；鸿海集团的成功经验，一路从最高阶传递到最下层的线组长。

　　但是鸿海的快速扩张，让管理能量跟不上公司每年3成的成长幅度。有形的技巧、知识可以精确的复制，但无形的态度、性格、领导技巧，却无法如此。就像玩比手画脚，同样一个动作，从第一个人传到最后一个人，领会的意思天差地远。

　　另一个问题是，过去造就这些成功经验的外在条件已经改变，鸿海刚到大陆时，工人会在车间大小便，有必要进行严格的军事化管理。但是当新世代工人的挫折忍耐力越来越低时，还能不能继续复制过去的成功经验，其实大有问题。

　　1959年，美国管理学者潘罗斯（Edith Penrose）提出的企业成长理论（Penrose effect），已经解释了鸿海目前遇到的问题。这个理论认为，真正限制一家公司的要素，不是资金，也不是技术，而是公司的管理能量。当公司只专注冲刺下一年的成长，无暇提升内部的管理能力，最终将因为管理能力不足，遇到成长的瓶颈或极限。

第四课：人性化管理效率低？能自主控制者，效能与良率反而高

　　鸿海的管理模式，建立在一个古老的人性假设上，人究竟是性本善，还是性本恶？

　　管理学里，也有这样的争论。1960年美国麻省理工学院管理教授麦格里哥（Douglas McGregor）在《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书中，提出两种理论，X理论认为人天生不愿工作，必须透过纪律、奖惩，才能让员工动起来，一不小心，员工就会偷懒。Y理论则认为，人有自我实现的需求，会主动配合组织的目标，就像看到公司即将失火，不用命令，员工自动会想办法灭火，减少公司的损失；这可说是心理学家马斯余（ Abraham Maslow）1943年提出的心理需求理论的应用。

　　鸿海采行X理论，但心理学和制造业的发展案例都证明，人性化的管理不见得会降低效率。

　　在心理学里，有一个着名的“自主控制”（autonomy control）实验，实验者比较两组工厂里的工人，一组工人完全无法控制生产线的速度，生产线送来一个零件，就组装一个零件；另一组工人前面放了一个按钮，每按一下，生产线才会送来一样零件，工人可以按自己的需要，调配生产速度。

　　结果显示，有自主控制的工人，生产效率不输完全被动的工人，因为，能自主控制生产速度后，工人会愿意竞赛，证明自己的效率高。
　　在生产设计的理论里，也早已不认为生产线上的工人，只能重复单调的工作，透过工作轮调，训练一个工人的多种能力，更能提高效能和良率。

　　丰田式生产就是一例，日本丰田汽车公司把生产流水线，改装成3到5人一组的U型工作站，像打篮球一样，互相补位，合力完成工作。同组员工可以提议改善生产方式，自行调整生产顺序，学习其他人的工作方式，从中找到自己的价值。

　　一辆3万个零件的汽车，丰田的生产线10小时可以组装好，不良率是百万分之七，远比台湾电子业千分之五的水准低。善用员工智慧，兼顾人性和效率，是丰田站上全球车厂之王的关键。

　　“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段话。

第五课：信任感不影响管理？缺乏信任，老板恐沦为员工提款机

　　台干和陆干之间的信任问题，是鸿海累积管理能力的另一个阻碍。

　　最早成立的富士康深圳厂已有二十几年的历史，逾40万员工当中，台籍员工只有3000多人，却掌握大部分的资源，深圳厂的40万名员工中，陆籍干部最高只能升上协理。

　　这不只是鸿海的问题，林文政回忆，有一次他应邀到大陆和一家台商的高阶主管面谈，30个主管里，有8个是大陆籍，令他惊讶的是，谈到大陆主管的表现，几乎所有的台籍主管都对大陆主管给了负面评价，林文政仔细观察大陆主管的表现，再和人资查核，发现“他们的表现，都相当的优秀，”林文政说。

　　“如果混是台籍主管，混会不会把混的管理知识全部都教出去？”一位台商说，不管是怕对方跳槽，还是怕被取代，背景不同造成的信任问题，都变成公司内管理能量累积的阻碍。

　　在组织行为学里，曾有一个关于信任的知名实验。实验者在校园里，替“南加大福克斯博士”举行演讲会，邀请医生、心理学家、公司主管参加，尽管演讲者的用辞模糊不清，深奥难懂，所有人还是给予“福克斯博士”非常高的评价，事实上，这个“福克斯博士”只是实验人员精心训练出来的一个演员。

　　“信任是沟通的基础”，大陆清华大学出版的《管理沟通》一书中解释，没有信任，原本可靠的资讯也没有沟通的基础。“信任会带来信任（trust brings trust），”陆余观察，由于两岸的过去的特殊背景，很容易把对方污名化，缺乏信任，大陆员工很快也学会只把老板当成提款机。

第六课：加薪能减低离职率？留住人才，先找到员工幸福感来源
　　在富士康深圳厂，作业员的流动率在35％以上，今年平均每个月都要招募一万多名员工。平均每3个人，只有两个能撑过1年。但并非每个厂都有高离职率，山西厂就不然。

　　差别不是薪水，而是员工的社交生活。在龙华，外地来的员工大多住在单身宿舍里；在山西，大部分员工都是当地人，为了避开对手挖角，鸿海把最重要的模具人才都集中在这里，尽管工作辛苦，但下班之后，员工就可以回家吃饭。林文政观察，这里的人际互动比龙华厂频繁得多，“山西厂附近，有相当多的宾馆，”除了工作，山西厂员工谈恋爱、交朋友的活动比龙华厂员工多。

　　“人都有归属感的需求，”陆余分析，被群体认同的归属感，对自己生活的掌控感，都是幸福感的重要来源。

　　在马克斯的理论里，当人自身的需求被忽视，完全被工作支配时，就开始进入“异化”的过程，在工厂，工人只会重复生产线上的单调动作，慢慢变成自己都不认得的面貌，慢慢变成机器的一部分，甚至忘了自己的梦想、个性，变成一个自己都不认识的人。这种情况下，如果不满足员工的心理需求，无论给多少钱，都不如让员工回家吃饭，更能降低员工的自杀率。

　　总结来说，郭台铭的根本功课是，该不该尊重个别差异？这不只影响鸿海的劳工，也影响鸿海的未来。因为在高速成长的纪律下，鸿海的十个部门，不论属于什么样的产业，前景如何，都被要求动作一致，每年达成3成的成长目标。

　　“这妨害各事业部培养自己的管理能力，”一位鸿海主管观察，鸿海每个事业群，都是营收上千亿的公司，所处产业不同，管理方法、策略也应不一样。

　　郭台铭过去一直相信，只要维持高速成长，管理上的小缺失、集团间的参异，就可以被忽视，这造成各事业群没有时间去培养自己的管理能量，无法针对自己的特性和需求去配速，导致管理能力严重不足。

　　解决方案是，让一个鸿海拆成几个不同的公司，只不过，郭台铭不提，也没人敢拍板。

　　这次的跳楼事件，预告一个重要的变局，也指向同一个结论：从今年开始，台商擅长的劳力密集生产模式，将面对更严苛的挑战，成本也将更高，光给钱，已经无法解决大陆员工日益升高的生活压力，必须能跳出旧有的管理迷思，才能突破管理能量不足的限制，面对不再有廉价大陆劳动力的新世界。（制作人：张毅君 撰文：林宏达，《商業周刊》）

【小资料】股东、员工谁重要？──公司经营两派观点

股东至上主义（Stockholder Approach）
着重：利润
企业伦理：公司仅对股东负责
主张：为求利润，让资源运用效率极大化，就等于尽了社会责任
代表人物：美国经济学家Milton Friedman

利害关系人主义（Stakeholder Approach）
着重：社会责任
企业伦理：公司应对股东、员工、供应商乃至于社会大众等所有利害关系人负责
主张：公司经营影响面甚广，须调和、平衡不同利害关系人的利益
代表人物：美国企管学者Edward Freeman

资料来源：《企业伦理与企业社会责任》

哪一种管理最有效？──员工管理两大理论

X理论
对人性假设：人会好逸恶劳、工作越少越好
对员工行为假设：对集体目标漠不关心，对工作缺乏进取心、不爱变革
管理方针：恩威并施，一方面用制度强迫、处罚，另一方面用金钱报酬换取员工效力和服从

Y理论
对人性假设：人类不会天生遛厌工作愿为集体目标努力，希望在工作上发挥才智
对员工行为假设：激发员工积极参与管理和决策，担负更多责任、并满足
管理方针：自我实现的需要

资料来源：《企业的人性面》