关于多元化经营的战略思考

陈枫 原创 | 2009-02-05 08:36 | 投票 投票人 标签： 多元化 战略  　　

　　        多元化经营是中国企业在市场竞争中发展的必经之路。但是如何正确地认识多元化经营、尤其是从企业的发展战略上正确地认识多元化经营，对中国企业和理论学界还仍然是个新问题和大难题。

　　       吴晓波编写的《大败局》一书，分析和说明了几十家中国企业的败落。案例中相当多的企业是由于多元化经营的失利导致自己衰败的。从2000年开始的关于多元化经营（是陷阱还是馅饼）的讨论已经多年，不论各界如何强调要慎重进行多元化经营，但是中国企业仍然乐此不疲、趋之若鹜，并一批批前赴后继的跌倒。这说明多元化经营有其现实的合理性和内在的非常性的两面性。因此科学的认识多元化经营，对中国企业未来发展有重要意义。

　　企业选择多元化经营方式，与其自身的发展阶段和一定的发展条件有关系。企业发展走出创业阶段，进入成长阶段后，即在主业经营已经稳定，基本生存问题已经解决后，才会考虑多元化经营问题。这说明它与主业的确立和稳定相关。也就是说，企业考虑多元化经营的出发点是为主业服务的。多元化经营可以为主业扩大机会、分散主业竞争的成本压力等等。这是积极的态度。这种多元化经营是属于经营策略性的。

　　但是当企业的发展进入到成熟阶段的后期，一方面主业的发展已经失去了空间和动力，另一方面企业出现衰老，生命力不足，如长虹集团、联想集团都曾经出现所谓的“大企业病”。这时企业发展要转型，要变革和创新，（或者如诺基亚公司分拆移动业务，或者如联想集团分拆组织机构）要从战略上转变自我的发展方向和模式，需要多元化经营作为战略突破口和承担战略机动任务。这时多元化经营就具有了战略性。（但是中国的企业很年轻就患上“大企业病”，就出现了衰老症状，这是由于中国的市场环境和政府的管理造成的。比如政府对企业的拔苗助长。）

　　因此研究企业多元化经营问题，首先要确定是作为战略问题，是针对企业的，还是经营策略问题，针对主业的。作为战略问题的多元化经营，其目的和对象和方法与作为经营策略问题的目的和对象和方法完全不同。现在的理论研究对多元化经营的分析和判断都没有将两者区分开来，这就使得研究本身失去了针对性和科学性。这是由于没有对多元化经营的产生和来源做出研究。这是方法论的错误。（对于经营策略和企业战略的关系和区别在理论上还存在很大的误区和争论，这是造成目前许多企业管理问题的根本原因之一，也是造成多元化经营失误的原因之一）

　　从经营策略上分析多元化经营及失误的文章很多，其中较常常混淆了一些战略问题。所以本文仅从战略层面讨论多元化经营及失误的问题。但讨论使用的是统筹方法。统筹方法与系统方法不同。系统方法针对线性关系。统筹方法针对非线性关系。

　　企业战略是从企业的根本利益出发，研究企业发展的趋势和态势和优势的统一关系，保持和提升战略主动，控制均衡持续发展的指导体系。企业战略意义上的多元化经营，承担着战略突破、战略机动、战略成本的任务，要服从企业发展的战略方向、战略主动、战略控制的指导和要求等等。（这里要强调说明，企业与企业经营是两个有联系的不同的事。企业的发展和经营的发展不同，遵循的发展规律也不同。就如姚明的发展与姚明的业务发展不同。目前的战略管理教程没有区别二者。）

　　承担战略突破任务的多元化经营要接受战略方向的指导，才可以保证它有序进行。因为战略意义上的多元化经营是在企业发展进入到成熟阶段后期，面临战略转型时，承担着企业“二次创业”的任务。要根据企业自身发展的主要矛盾即战略方向启动多元化经营。既不是“什么赚钱做什么”（市场上没有不赚钱的生意），也不是按照原来的主业和自己的擅长去多元化经营。而是根据企业发展的转型的发展规律，选择突破口。因此选择多元化经营的对象和范围要适合于企业现状又符合未来发展的战略要求，同时多元化经营的方法也要与之相适应。多元化经营的目的和对象和方法三者要按照战略方向统一起来。作为经营策略的多元化经营是以现有的主业为中心为序，而不是以企业自身发展为序，是按照主业的发展的规律来组织多元化经营。即按照主业的市场、技术、组织、品牌等等来选择和启动多元化经营，是为主业发展寻找机会和控制经营风险。

　　承担战略机动任务的多元化经营要接受战略主动的指导，才可以有节奏的开展。因为战略意义上的多元化经营，是为了企业自身的转型发展，不仅是选择新的产业或经营方式，而是要利用别的产业来创造新的适合自己发展的事业。这种创造包括变革和创新。（变革是对自己原来基础的破坏和颠覆。创新是使既定的形式和方法提升。）没有变革和创新直接进入别的产业开展经营，只能使自己迎合别的产业特点，很可能乱了自己。因此战略意义的多元化经营要遵循企业转型发展规律，要按照企业各个方面协同匹配的转变节奏，去创新和变革的开展多元化经营。但是在现实中企业开展多元化经营时会遇到许多机会（因为企业已经有了一定的实力和规模）。面对各种机会和人才的要求，企业常常抓紧时机和项目，快速上马组织经营。追求速度目标，以多个项目的建成和投产为中心多元化经营，忘记了战略主动的要求，不是按照企业转型的各方面匹配协同把握节奏，而是按照资金供给把握节奏。从而又回陷到经营策略性的多元化经营中。这样就产生了目的和方法的自我矛盾。战略意义上的多元化经营必须按照战略主动的要求，以多元化经营为战略机动形式，有节奏有规划推进，保证自己能够进退自如，逐步在开展多元化经营过程中，各部分能够有序地协同的转变。这是最难的。这与企业家的知识结构、思想方法、品格修养有关。新疆德隆公司承认在诸多的机会面前没有“抵御住太多诱惑”。

　　承担战略成本任务的多元化经营要接受战略控制的指导，才可以有度的实行。因为战略意义上的多元化经营是为了使企业完成战略转型，要求各个方面匹配协同，并相应的均衡发展。既要求多元化经营的开展与企业转型保持合理的速度，又要求各个项目经营之间要保持合理适度。保证多元化经营的合理适度属于战略成本的控制任务。要使变革自身和创新产业均衡发展的有序有节进行，不能仅仅计算物化对象支出资金量的大小，而是战略转型对于时间、精力、训练、调整、完善规范等等的成本要求，不仅是直接的成本，还要有均衡持续的成本。然而企业经营策略性的多元化经营可以企业领导直接控制，不必考虑战略成本，所以许多企业多元化经营突出表现为老总的意志，多元化的失败也成了老总的失败。

　　战略意义上的多元化经营，要求企业在战略方向、战略主动和战略控制的有序和有节和有度三个方面统一起来指导，保证战略突破和战略机动和战略成本的完整实现。新疆德隆、春兰、四通等公司的多元化经营的失误，原因在于既没有按照战略方向的有序要求，又没有把握战略主动有节奏要求，更没有依据战略控制的合理有度要求进行，在主观认识上混淆了战略意义的多元化经营和经营策略意义的多元化经营。

　　在目前中国经济发展主要靠投资拉动，缺少消费的发展对经济拉动作用，既造成市场机会短暂而断裂，又使得企业难以沿着既定的方向创新机会和持续发展。从而使中国企业的生命周期很短。同时由于中国的经济结构不合理，垄断企业控制大量的机会和资源，使得其他企业要时刻抓住抓紧偶然出现的机会，扩大市场增加收入。这就使得中国企业的多元化经营同时具有两重意义，既有经营策略意义，又有战略意义。这种情况成为既年轻又衰老的中国企业的两难问题。（目前对于这个中国特色还缺少正确的完整的充分的认识。中国企业没有深入的研究中国市场经济的特点和规律，更没有认识到这些规律对企业的发展的影响。这些影响不仅在经营方法和模式上面，更重要的是在企业自身的发展形式和发展规律上面。这些中国特色的企业发展规律和发展形式，决定了中国企业难以按照发达市场中的规则和方法经营和发展）这个两难问题，常常使得中国企业实行多元化经营的目的和对象和方法不统一，不能分别为企业战略的还是主业策略的。这必然先天的产生主观指导失误，常常出现要抓住市场机会多元化经营与按照企业自身发展规律把握多元化经营的矛盾。不管是相关多元化还是不相关多元化经营，都是如此。

　　

　　

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