偶看新闻刺客信条系列时间顺序:《竞底战略》连载8
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/07/04 19:08:53
《竞底战略》连载：首次以统一理论，综合分析中国历史社会华为联想蒙牛黑煤——转天涯_82008年11月25日 星期二 12:41 二、竞争的二种模式：竞优和竞底
不管是性能，还是价格，都是人的一种主客观判断。人类的一切活动都是为了人自身，也与人本身有关。保护华南虎不灭绝，当然不是为了华南虎，而是要让人类世界多一种多样性，这种保护也需要人类作出努力。
同样，提高竞争力也不离不开人的因素：
首先，竞争力的提高是靠人的智力和体力完成的；
其次，提高竞争力的目的是为了提高“产品对于人的性能价格比”。
针对竞争力的这一人性因素，我们从大量的社会竞争现实中，总结出二种不同的竞争方式：
一、 以提升人的价值为手段和目标，从而提高竞争力的方式。我们称之为“竞优”，顾名思义，即竞先争优。
农业革命提高了人的耕种效率，使人类获得温饱；
工业革命以机械取代人力，使人从繁重的劳动中解放出来；
信息革命以数据取代纸张，极大地加速了信息知识的传播与共享；
民主、自由激发了每个人的创造热情……
这些方式或手段，都大大提高了一个人作为人的价值，因此，它们是竞优(和竞底战略相对应，本书的姊妹篇《竞优战略》将专门讨论人类竞优的方法、技术和战略)。
二、 以打压人的价值为基本手段，从而获得暂时的竞争力提升。这种方式我们称之为“竞底”。
不顾疲劳，“头悬梁、锥刺股”地应付考试；
以不匹配的金钱投入，牺牲运动员的身心健康去赢取金牌；
不顾矿工生命安全，以人类生理极限的强度进行工作的黑煤窑采掘方式；
牺牲环境的过度砍伐、放牧……
这些活动在短时间内能达到某些人为设定的指标，或提高部分人的价值，但却往往损害了较长久或较多的价值，这就是竞底。
价值主义哲学认为：人类终其一生，都在追求自己的价值最大化。
尽管针对不同的国家、不同的文化传统、不同的生命个体，每一个人对价值的判断和评价有所不同，但人类社会还是存在客观的普适价值观如：
一、 对生命的尊重(因此，元朝、清朝、日本人、希特勒对平民的大规模屠杀，任何场合、任何时代都是人类的耻辱)；
二、 对个性自由的尊重(因此，洗脑式的企业文化是丑陋的落后形式)；
三、 对幸福的追求(因此打工妹们十八年来收入没有实际增加，是一个可悲的失败)；
四、 对真理和知识的追求(因此，不公正地对待不同意见应该受到谴责，因为不同意见的交流甚至交锋才是产生真理和知识的必由之路)……
正是由于普适价值观的存在，我们才可以较为客观地评价一个人的价值到底是增加了还是减少了，如打工妹在劳动强度不变的前提下，通过改善劳动技能或由于整个产业升级实际收入有所增长，那就是她作为人的价值增加了。
正是由于可以较为客观地判断人的价值增减，我们才可以客观地判定某种竞争手段，到底是竞优还是竞底。
戴比尔斯的竞争策略，是尽量提高钻石在人们心目中的价值，从而提升消费钻石人群的价值（价值是人的主观评判），这是竞优。
李志强改变加重块，成功压缩电话机的成本，在这种思维推动下，他一鼓作气，对电话机的原材料进行了一番“大手术”：进口器件改为合资厂的；合资厂改为内资大厂的；内资大厂改为乡镇小厂的。这番“革新”之后，电话机的品质达到了边缘状态，李志强小心翼翼地控制着质量，首先保证能通过买方验收，同时保证在保修期内不出现大量的维修。
但常在河边走，哪有不湿脚，有好几次成货柜的电话机从大洋彼岸退回来，每次出现这种情况，志强厂就日夜不停地加班，个别体弱的打工妹曾昏倒在流水线边。而李志强也借口产品质量问题，克扣工资以处罚工人，设法减少工厂的损失。这种近乎无情的加班、罚款，则是考验工人的生理、心理极限，就是典型的竞底战略。
任正非的“拧毛巾哲学”有很强的竞底色彩：如他不断提醒“进了华为就是进入地狱”，无休止地强调“艰苦奋斗”，以企业文化隐形推动长时间的加班，以员工的高流动性变相使用低价的新员工等等，都是竞底。如果他将“拧毛巾哲学”用于提高设备、资金等物资的使用效率，以优质的培训提高员工的技能等方面，则是一种竞优。
案例：竞底的中国人对彼得•德鲁克的误读
德鲁克被尊为管理学“大师中的大师”，他的理论在中国是显学，有相当多的管理者，把他的大名挂在嘴边。
正如中国人很少没听说过“以人为本”，几乎没有管理者不知道德鲁克首倡的“目标管理”，但中国人向来马马虎虎，他们知道的目标管理，与德鲁克提倡的并不一样，后者提出应该确立目标，并可用来考核绩效的八个方面：
一、市场地位，这是中国人相当重视的显性指标；
二、创新，这是中国人不重视的隐性指标；
三、劳动生产率，这是中国人极重视的显性指标；
四、物质与金融资源，这是中国人相当重视的显性指标，因为中国人重视规模，大的就是好的；
五、盈利能力，这是中国人极重视的显性指标；
六、管理者绩效与发展，这是中国竞底者最不愿意面对的指标。任正非对“小灵通”和“CDMA”看走了眼，他不从华为的决策机制和自己的能力、性格去反省，而是简单地为自己辩解道：谁也不能把把都看准的。因此中国人才会有“一将无能，累死千军”的局面，当然，任正非目前远不是“无能”之将；
七、员工的绩效与态度，这是中国竞底者最重视的显性指标，如销售业绩、季度考评。中国人的“目标管理”基本简化成了这类数字或打分，然后制订出“XX时间完不成任务降工资、炒人”、“末位强制淘汰”之类的竞底政策；
八、公共责任，这是中国竞底者想尽量回避的指标。他们认为这是一项净成本，越低越好，而那些表面上乐于承担公共责任的竞底者，内心只是把它当作另类的广告业务来处理。
通过这样的误读，中国人就将彼得德鲁克的目标管理，变成了超级有效的竞底工具，尤其是因为这种竞底工具来自“大师中的大师”，因此特别能让下层员工心服口服。
竞优依赖于长期可持续的资源，它的目标是提升人的价值，手段也必须能提高人的价值。
在现代社会，竞优主要体现于加大科技教育投入，提高劳动者的劳动效率（而非劳动强度），从而整体提高经济活动的价值。对人类智力活动的科学开发和利用，显然是一种竞优，因为从长期来看，人的智力有无限的潜力，而对智力的开发，显然能直接提高人的价值。
要进行可持续的发展，只有进行竞优。
在中国五千年文明中，也不乏竞优的璀灿事例，如鲁班发明的锯子、毕升发明的活字印刷。只是这些星星点点的发明，在竞底社会远不如“修身齐家治国平天下”等“竞底技术”受统治者重视，因而没有形成持续不断的大势。
为什么说“修身齐家治国平天下”是“竞底技术”？我们在第三章专门说明。
和竞优相比，竞底比赛的是人对各种不良底线的忍耐力：对残酷的忍耐力，对贫穷困苦的忍受力，对污染、噪声、治安不良的环境忍耐力……。它是一种全方位的超限战，任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。
在竞底战略中，人们靠着忍耐难以忍耐的不良，来赢得自己的竞争优势，竞底用通俗的话来说，就是打到底线，reach to the bottom。
正如谎言不可能在所有的时间，让所有的人相信一样。竞底也不可能在所有的时间，让所有的人提升价值。因为底线的存在，竞底战略是不可能大面积推广，也是不可长期持续的：
当信任被牺牲时，人们学会了“见人只说三分话，未可全抛一片心”；
当纯真被牺牲时，人们习惯了犬儒主义，玩世不恭到了极点；
当人们失去安宁的生活后，四处群体事件频发；当环境被破坏后，人们不得不花更多的金钱来修补自己的健康；
当发改委不准奶粉涨价时（政府对企业竞底），奶粉企业不得不添加三聚氰胺（企业对百姓竞底），当毒奶粉事件曝光时（击穿底线），百姓群起而攻之，再也不肯相信国产奶粉（百姓对企业和政府竞底），以致外资乘虚而入，控制民族奶制品龙头企业（洋人对中华民族竞底）；
……
正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是老百姓刚过几十年能吃饱饭的“好日子”，接下来就是横征暴敛，动乱频乃，直到“人相食”的底线。
为什么经济学者大力提倡“幸福GDP”、“绿色GDP”，就是因为我们的GDP中，有太多用于修复被破坏的底线。如收税在太重导致民众普遍的贫困，引发犯罪增加，不得不拿出大量的税收增加警力，修建监狱。
而犯罪和修监狱引起的GDP增量，实际上是对人们的幸福无效的，一个竞底社会有大量的GDP，都是这种无效GDP，这也是中国人勤劳而不富裕的根本原因。
志强厂从本质上来说，是一个竞底的典型，因为他赢得订单的竞争力，主要建立在打工妹们低得不能再低的工资，和长时间的加班上，竞底所依赖的资源，在长期来说是不可持续的，因为工人加班时间是不可能无限制地增加，而工资太低则将影响打工妹们的生存，这些底线都是非常明显的，它的竞争资源是不可持续的。
但在整体的竞底中，不排除局部的竞优。李志强的加重块故事，是整个竞底中的局部竞优，因为研发加重块虽然靠的是不眠不休的加班和苦熬，但在研发定型后，这种智慧成果显然可以大规模地持续使用。
由于竞优的结果可以大量被复制使用，因此竞优能造就伟大的企业和伟大的企业家，如微软和比尔盖茨、IBM和老小沃森、沃尔玛和山姆沃顿，因为他们的事迹是可以见光的，可供人学习的。
而竞底是难以持续的（如任正非不可能把“毛巾”永远拧下去，郭台铭的手下“血尿”多了，也会开溜，不开溜也得住院），靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的：
一、是竞底经验见不得光。李志强能自豪地四处吹嘘“我的打工妹一天能干16小时”吗？柳传志能到处推广“联想的成功利益于彻底的价格战”？当然不能！
所以，中国历史上没有有关于“成功人物”的成功理论，只有他们的“成功事典”。谁敢把李世民杀兄弟，夺父亲皇位的事例，总结成理论教育后人？当然不能！
二、是竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，“不成功就从五楼跳下去”的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的（杨元庆虽然向任正非当面取过经，但没有显然没有学到后者的皮毛）。
由于竞底经验的不可推广，中国很难象竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出过眼烟云般的、以规模取胜的“成功企业”，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的二个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的“官商勾结”玩得最有成效。但对现代人而言，“官商勾结”显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌，如人们常常传说华为的成功离不开一些大人物持有它的内部股，但这种讳莫如深的秘密当然不足为外人道，因此后人自然无法看不清他们的面目。
案例：日本经济起飞时期的管理
在中国人的心目中，日本也是儒教国家。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒教也许只是他们在中国人面前做秀的一个道具（或者是中国人对日本的一厢情愿）。
日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。
作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。
中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，但却充满了竞底色彩。
也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的1950至1980年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。
只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑：“官民通力合作体制”、“稳定的劳资关系”、“充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力”、“从长远观念考虑的积极的设备投资”、“终身雇佣”、“通过轮换制进行内部晋升”、“论资排辈的工资制度”、“以信赖为基础的集团主义”、“通过长期评价来形成熟练技能”、“重视人际关系的经营理念”……
凭借这些手段和常常引发“过劳死”的竞底式苦干，日本国民生产总值GNP(不是国内生产总值GDP)从1950年的仅为美国1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要“收购美国”，使美国人大为震惊。
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在1990年代，美国人通过IT技术的创新，将日本人的攻势打了回去。
海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次“打败”日本，归结为1985年美国压迫日元升值的“广场协议”（连中国唯一让人稍有敬意的郎咸平也持这一观点）。他们之所以短见，是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的；二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。
实际上，日本人为何不得不签订“丧权辱国”的“广场协议”呢？是美、德、英、法等“列强”用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在“广场协议”上签字，认可自己屈居“老二”的地位。
中国人竞优能力强吗？凭中国人的竞优能力，可以进入真正的世界强国之林吗？
案例：索尼的竞优之路
与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。
索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说：
“索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。”
1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对二十个年轻人宣读自己的创业计划：
“建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能，…力求成为工程师乐园的东京通信株式会社就此成立！”
井深大是个技术高手，他找来比他小十三岁的盛田昭夫做搭档和投资人。
盛田出生于酒业世家，十岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议（有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们），但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切希望。
他的梦想是：“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。”
开发磁带录音机的故事很能说明索尼的竞优精神。
1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。
他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的机带，效果自然十分低劣。
但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。
1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。
如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。
盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。
接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。
两年后，全日本的四万所中小学已有三分之一用上了索尼的录音机。
随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证（叉开提一句，中国的事情：杂交水稻之父袁隆平发明了杂交水稻，但因某种类似的原因被美国人自由使用这种技术，中国人可曾像索尼那样硬气地进行交涉过？）
不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。
当时日本倘在美军占领之下，美方大公司立即派律师前来压制小萝卜头似的索尼。
经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。
几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：
“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果中国的公司如联想、华为、海尔遇到这种情况，一定会急吼吼地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条，但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。
美国人对此十分不解：
“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”
美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。
当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：
“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”
当时“made in Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。
美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”
正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本人最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。
不管是性能，还是价格，都是人的一种主客观判断。人类的一切活动都是为了人自身，也与人本身有关。保护华南虎不灭绝，当然不是为了华南虎，而是要让人类世界多一种多样性，这种保护也需要人类作出努力。
同样，提高竞争力也不离不开人的因素：
首先，竞争力的提高是靠人的智力和体力完成的；
其次，提高竞争力的目的是为了提高“产品对于人的性能价格比”。
针对竞争力的这一人性因素，我们从大量的社会竞争现实中，总结出二种不同的竞争方式：
一、 以提升人的价值为手段和目标，从而提高竞争力的方式。我们称之为“竞优”，顾名思义，即竞先争优。
农业革命提高了人的耕种效率，使人类获得温饱；
工业革命以机械取代人力，使人从繁重的劳动中解放出来；
信息革命以数据取代纸张，极大地加速了信息知识的传播与共享；
民主、自由激发了每个人的创造热情……
这些方式或手段，都大大提高了一个人作为人的价值，因此，它们是竞优(和竞底战略相对应，本书的姊妹篇《竞优战略》将专门讨论人类竞优的方法、技术和战略)。
二、 以打压人的价值为基本手段，从而获得暂时的竞争力提升。这种方式我们称之为“竞底”。
不顾疲劳，“头悬梁、锥刺股”地应付考试；
以不匹配的金钱投入，牺牲运动员的身心健康去赢取金牌；
不顾矿工生命安全，以人类生理极限的强度进行工作的黑煤窑采掘方式；
牺牲环境的过度砍伐、放牧……
这些活动在短时间内能达到某些人为设定的指标，或提高部分人的价值，但却往往损害了较长久或较多的价值，这就是竞底。
价值主义哲学认为：人类终其一生，都在追求自己的价值最大化。
尽管针对不同的国家、不同的文化传统、不同的生命个体，每一个人对价值的判断和评价有所不同，但人类社会还是存在客观的普适价值观如：
一、 对生命的尊重(因此，元朝、清朝、日本人、希特勒对平民的大规模屠杀，任何场合、任何时代都是人类的耻辱)；
二、 对个性自由的尊重(因此，洗脑式的企业文化是丑陋的落后形式)；
三、 对幸福的追求(因此打工妹们十八年来收入没有实际增加，是一个可悲的失败)；
四、 对真理和知识的追求(因此，不公正地对待不同意见应该受到谴责，因为不同意见的交流甚至交锋才是产生真理和知识的必由之路)……
正是由于普适价值观的存在，我们才可以较为客观地评价一个人的价值到底是增加了还是减少了，如打工妹在劳动强度不变的前提下，通过改善劳动技能或由于整个产业升级实际收入有所增长，那就是她作为人的价值增加了。
正是由于可以较为客观地判断人的价值增减，我们才可以客观地判定某种竞争手段，到底是竞优还是竞底。
戴比尔斯的竞争策略，是尽量提高钻石在人们心目中的价值，从而提升消费钻石人群的价值（价值是人的主观评判），这是竞优。
李志强改变加重块，成功压缩电话机的成本，在这种思维推动下，他一鼓作气，对电话机的原材料进行了一番“大手术”：进口器件改为合资厂的；合资厂改为内资大厂的；内资大厂改为乡镇小厂的。这番“革新”之后，电话机的品质达到了边缘状态，李志强小心翼翼地控制着质量，首先保证能通过买方验收，同时保证在保修期内不出现大量的维修。
但常在河边走，哪有不湿脚，有好几次成货柜的电话机从大洋彼岸退回来，每次出现这种情况，志强厂就日夜不停地加班，个别体弱的打工妹曾昏倒在流水线边。而李志强也借口产品质量问题，克扣工资以处罚工人，设法减少工厂的损失。这种近乎无情的加班、罚款，则是考验工人的生理、心理极限，就是典型的竞底战略。
任正非的“拧毛巾哲学”有很强的竞底色彩：如他不断提醒“进了华为就是进入地狱”，无休止地强调“艰苦奋斗”，以企业文化隐形推动长时间的加班，以员工的高流动性变相使用低价的新员工等等，都是竞底。如果他将“拧毛巾哲学”用于提高设备、资金等物资的使用效率，以优质的培训提高员工的技能等方面，则是一种竞优。
案例：竞底的中国人对彼得•德鲁克的误读
德鲁克被尊为管理学“大师中的大师”，他的理论在中国是显学，有相当多的管理者，把他的大名挂在嘴边。
正如中国人很少没听说过“以人为本”，几乎没有管理者不知道德鲁克首倡的“目标管理”，但中国人向来马马虎虎，他们知道的目标管理，与德鲁克提倡的并不一样，后者提出应该确立目标，并可用来考核绩效的八个方面：
一、市场地位，这是中国人相当重视的显性指标；
二、创新，这是中国人不重视的隐性指标；
三、劳动生产率，这是中国人极重视的显性指标；
四、物质与金融资源，这是中国人相当重视的显性指标，因为中国人重视规模，大的就是好的；
五、盈利能力，这是中国人极重视的显性指标；
六、管理者绩效与发展，这是中国竞底者最不愿意面对的指标。任正非对“小灵通”和“CDMA”看走了眼，他不从华为的决策机制和自己的能力、性格去反省，而是简单地为自己辩解道：谁也不能把把都看准的。因此中国人才会有“一将无能，累死千军”的局面，当然，任正非目前远不是“无能”之将；
七、员工的绩效与态度，这是中国竞底者最重视的显性指标，如销售业绩、季度考评。中国人的“目标管理”基本简化成了这类数字或打分，然后制订出“XX时间完不成任务降工资、炒人”、“末位强制淘汰”之类的竞底政策；
八、公共责任，这是中国竞底者想尽量回避的指标。他们认为这是一项净成本，越低越好，而那些表面上乐于承担公共责任的竞底者，内心只是把它当作另类的广告业务来处理。
通过这样的误读，中国人就将彼得德鲁克的目标管理，变成了超级有效的竞底工具，尤其是因为这种竞底工具来自“大师中的大师”，因此特别能让下层员工心服口服。
竞优依赖于长期可持续的资源，它的目标是提升人的价值，手段也必须能提高人的价值。
在现代社会，竞优主要体现于加大科技教育投入，提高劳动者的劳动效率（而非劳动强度），从而整体提高经济活动的价值。对人类智力活动的科学开发和利用，显然是一种竞优，因为从长期来看，人的智力有无限的潜力，而对智力的开发，显然能直接提高人的价值。
要进行可持续的发展，只有进行竞优。
在中国五千年文明中，也不乏竞优的璀灿事例，如鲁班发明的锯子、毕升发明的活字印刷。只是这些星星点点的发明，在竞底社会远不如“修身齐家治国平天下”等“竞底技术”受统治者重视，因而没有形成持续不断的大势。
为什么说“修身齐家治国平天下”是“竞底技术”？我们在第三章专门说明。
和竞优相比，竞底比赛的是人对各种不良底线的忍耐力：对残酷的忍耐力，对贫穷困苦的忍受力，对污染、噪声、治安不良的环境忍耐力……。它是一种全方位的超限战，任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。
在竞底战略中，人们靠着忍耐难以忍耐的不良，来赢得自己的竞争优势，竞底用通俗的话来说，就是打到底线，reach to the bottom。
正如谎言不可能在所有的时间，让所有的人相信一样。竞底也不可能在所有的时间，让所有的人提升价值。因为底线的存在，竞底战略是不可能大面积推广，也是不可长期持续的：
当信任被牺牲时，人们学会了“见人只说三分话，未可全抛一片心”；
当纯真被牺牲时，人们习惯了犬儒主义，玩世不恭到了极点；
当人们失去安宁的生活后，四处群体事件频发；当环境被破坏后，人们不得不花更多的金钱来修补自己的健康；
当发改委不准奶粉涨价时（政府对企业竞底），奶粉企业不得不添加三聚氰胺（企业对百姓竞底），当毒奶粉事件曝光时（击穿底线），百姓群起而攻之，再也不肯相信国产奶粉（百姓对企业和政府竞底），以致外资乘虚而入，控制民族奶制品龙头企业（洋人对中华民族竞底）；
……
正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是老百姓刚过几十年能吃饱饭的“好日子”，接下来就是横征暴敛，动乱频乃，直到“人相食”的底线。
为什么经济学者大力提倡“幸福GDP”、“绿色GDP”，就是因为我们的GDP中，有太多用于修复被破坏的底线。如收税在太重导致民众普遍的贫困，引发犯罪增加，不得不拿出大量的税收增加警力，修建监狱。
而犯罪和修监狱引起的GDP增量，实际上是对人们的幸福无效的，一个竞底社会有大量的GDP，都是这种无效GDP，这也是中国人勤劳而不富裕的根本原因。
志强厂从本质上来说，是一个竞底的典型，因为他赢得订单的竞争力，主要建立在打工妹们低得不能再低的工资，和长时间的加班上，竞底所依赖的资源，在长期来说是不可持续的，因为工人加班时间是不可能无限制地增加，而工资太低则将影响打工妹们的生存，这些底线都是非常明显的，它的竞争资源是不可持续的。
但在整体的竞底中，不排除局部的竞优。李志强的加重块故事，是整个竞底中的局部竞优，因为研发加重块虽然靠的是不眠不休的加班和苦熬，但在研发定型后，这种智慧成果显然可以大规模地持续使用。
由于竞优的结果可以大量被复制使用，因此竞优能造就伟大的企业和伟大的企业家，如微软和比尔盖茨、IBM和老小沃森、沃尔玛和山姆沃顿，因为他们的事迹是可以见光的，可供人学习的。
而竞底是难以持续的（如任正非不可能把“毛巾”永远拧下去，郭台铭的手下“血尿”多了，也会开溜，不开溜也得住院），靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的：
一、是竞底经验见不得光。李志强能自豪地四处吹嘘“我的打工妹一天能干16小时”吗？柳传志能到处推广“联想的成功利益于彻底的价格战”？当然不能！
所以，中国历史上没有有关于“成功人物”的成功理论，只有他们的“成功事典”。谁敢把李世民杀兄弟，夺父亲皇位的事例，总结成理论教育后人？当然不能！
二、是竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，“不成功就从五楼跳下去”的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的（杨元庆虽然向任正非当面取过经，但没有显然没有学到后者的皮毛）。
由于竞底经验的不可推广，中国很难象竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出过眼烟云般的、以规模取胜的“成功企业”，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的二个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的“官商勾结”玩得最有成效。但对现代人而言，“官商勾结”显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌，如人们常常传说华为的成功离不开一些大人物持有它的内部股，但这种讳莫如深的秘密当然不足为外人道，因此后人自然无法看不清他们的面目。
案例：日本经济起飞时期的管理
在中国人的心目中，日本也是儒教国家。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒教也许只是他们在中国人面前做秀的一个道具（或者是中国人对日本的一厢情愿）。
日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。
作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。
中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，但却充满了竞底色彩。
也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的1950至1980年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。
只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑：“官民通力合作体制”、“稳定的劳资关系”、“充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力”、“从长远观念考虑的积极的设备投资”、“终身雇佣”、“通过轮换制进行内部晋升”、“论资排辈的工资制度”、“以信赖为基础的集团主义”、“通过长期评价来形成熟练技能”、“重视人际关系的经营理念”……
凭借这些手段和常常引发“过劳死”的竞底式苦干，日本国民生产总值GNP(不是国内生产总值GDP)从1950年的仅为美国1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要“收购美国”，使美国人大为震惊。
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在1990年代，美国人通过IT技术的创新，将日本人的攻势打了回去。
海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次“打败”日本，归结为1985年美国压迫日元升值的“广场协议”（连中国唯一让人稍有敬意的郎咸平也持这一观点）。他们之所以短见，是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的；二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。
实际上，日本人为何不得不签订“丧权辱国”的“广场协议”呢？是美、德、英、法等“列强”用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在“广场协议”上签字，认可自己屈居“老二”的地位。
中国人竞优能力强吗？凭中国人的竞优能力，可以进入真正的世界强国之林吗？
案例：索尼的竞优之路
与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。
索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说：
“索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。”
1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对二十个年轻人宣读自己的创业计划：
“建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能，…力求成为工程师乐园的东京通信株式会社就此成立！”
井深大是个技术高手，他找来比他小十三岁的盛田昭夫做搭档和投资人。
盛田出生于酒业世家，十岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议（有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们），但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切希望。
他的梦想是：“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。”
开发磁带录音机的故事很能说明索尼的竞优精神。
1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。
他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的机带，效果自然十分低劣。
但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。
1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。
如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。
盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。
接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。
两年后，全日本的四万所中小学已有三分之一用上了索尼的录音机。
随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证（叉开提一句，中国的事情：杂交水稻之父袁隆平发明了杂交水稻，但因某种类似的原因被美国人自由使用这种技术，中国人可曾像索尼那样硬气地进行交涉过？）
不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。
当时日本倘在美军占领之下，美方大公司立即派律师前来压制小萝卜头似的索尼。
经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。
几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：
“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果中国的公司如联想、华为、海尔遇到这种情况，一定会急吼吼地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条，但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。
美国人对此十分不解：
“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”
美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。
当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：
“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”
当时“made in Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。
美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”
正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本人最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。