彩虹岛2017人品:《第五项修炼》

　　法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”

　　从前有位地毯商，有一次他无意间发现，他最漂亮的一块地毯的中央鼓起一个包。为了弄平地毯，他就用脚去踩那个包—果然踩平了。但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓起来了。于是，他又去踩，包又不见了。过了一小会儿，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后他掀起地毯的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出来。

　　我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。一家有声誉的公司可能发现，这个季度的销售额突然下降了。为什么？原因是上个季度的部分退款折扣计划非常成功，许多顾客选择当时就购买了产品，而没有等到这个季度。或者，新上任的经理下手“解决了”长期库存成本过高的问题—却不成想，销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉，还要用全部其他时间去设法说服潜在客户，让他们相信：“想要什么产品颜色都行，只要是经典的黑色调即可。”

　　执法的警察也会看到这条法则在他们所辖领域里的表现：在30大街逮捕毒贩子，只不过是使犯罪地点转移到了40大街。还有更诡异的案例，近期全城与毒品相关的犯罪率突然上升，竟是联邦政府抓获一起毒品走私案的结果——毒品供应量下降，价格上升，吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。

　　把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意，因为，和地毯商的故事不同，这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了”第一个问题的人。

　　法则2.你越使劲儿推，系统的反弹力越大

　　在乔治·奥威尔（GeorgeOrwell）的《动物农庄》（AnimalFarm）中有一匹名叫“拳击手”的马，它在任何难题面前总是给出同样的回答：“我会更努力地工作。”开始时，这种愿望良好的工作态度激励了大家，但渐渐地，它的勤勉引起了微妙的反弹。它越是努力工作，要做的事就越多。它并不知道，其实经营农庄的猪正在利用所有的动物来获取私利。“拳击手”努力工作的结果，是使其他动物更难以察觉猪的动机。这种现象在系统思考里有个名称：“补偿反馈”（compensatingfeedback），即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉：你越使劲儿推，系统的反弹力越大；你越努力试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。

　　补偿反馈的例子不胜枚举。政府部门的许多愿望良好的行动措施，结果都引起了补偿反馈。20世纪60年代美国政府在许多城市的老旧中心区，推行了大规模的低收入家庭住房建设和改善就业技能培训项目。尽管有政府的慷慨资助，到70年代，这些城市的情况反而更糟糕了。为什么呢？原因之一是低收入人群从其他城市以及农村地区，流入到享有最好资助计划的城市。结果，新建的住房逐渐变得更加拥挤了，就业培训项目的申请更是人满为患。整个过程使城市税收状况不断恶化，越来越多的市民被困在经济萧条的城区里。

　　类似的补偿反馈过程，还挫败了对发展中国家的食品和农业援助。营养不良造成的死亡率下降以后，净人口增加了，人口增加又引起更多的营养不良，反而把原来外援食品增加的效益给“补偿掉了”。

　　类似地，周期性的试图用美元贬值的办法来修正美国对外贸易不平衡的努力，被外国竞争对手的出口商品平行降价措施（对汇率“紧盯美元”的国家，商品价格自动调整）给补偿掉了。一些外国政府镇压本土反政府游击武装的努力，反而给游击武装以更多的合法性，更坚定了他们的信念和各方的支持，结果是更大的反抗力量。

　　很多公司在某个产品突然失去市场吸引力的时候，会经历这种补偿反馈。他们使劲儿促销——这方法以前不是挺管用的吗？增加广告费、降价，这类措施可能会暂时吸引一些顾客回头，但也使公司资金外流，所以只是试图走捷径的补偿行为而已。结果，公司服务质量（如送货速度或质量检查）开始下降。从长远看，公司更狂热地促销，反而会失去更多的顾客。

　　补偿反馈也不仅限于大系统——还有很多个人的例子。比如，戒烟者发现自己体重增加，在自我形象方面损失太大，结果为了减轻压力，又重新开始吸烟。又比如，护子心切的妈妈希望儿子和同学处好关系，于是就不断介入处理各种问题，结果，孩子从未有机会学习如何解决分歧。再如，热情满怀的新来者非常希望得到别人的喜欢和认可，却未能认真回应别人对自己工作的委婉的批评意见，结果他难以被人接受，反而被称为“难以共事的人”。

　　不管是采取越来越富于攻击性的介入行动，还是对自然本能采取越来越紧张的压抑行为，这类勉强的努力都会让你疲惫不堪。然而，作为个人和组织，我们不仅常常陷于补偿反馈之中，还经常赞美随之而来的痛苦。当最初的努力不能奏效时，我们就加劲儿——像“拳击手”那样，坚守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。

　　法则3.选择容易的办法往往会无功而返

　　这是一个古代苏菲（Sufi）故事的现代版：一个过路人看见一个醉鬼趴在路灯下寻找丢失的房门钥匙，于是就帮他找。找了一会儿才问醉鬼：“你在哪里丢的？”醉鬼说，就在房门外丢的。“那你为什么在这儿找？”过路人问。“因为房门外没有光亮。”醉鬼回答道。

　　我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。有时，钥匙可能恰巧就在路灯下，但更多时候会藏在黑暗的地方。不管怎样，假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号——我们经常把它称为“我们这儿需要更大号锤子”综合征。

　　法则4.把大象切成两半得不到两头小象

　　生命系统具有完整性，其特性依赖于整体。组织机构也一样。要理解大多数最富有挑战性的管理问题，我们必须看清产生问题的整个系统。

　　另有一个苏菲故事可以说明这个法则。三个盲人碰到一头大象，开始大声争执起来。第一位揪着一只象耳朵说：“这个东西又大又粗糙，像地毯一样宽阔。”第二位抱着象肚子说：“我找到了真正的现实，它是一个直的空管道。”第三位抱着大象的一条前腿说：“它就像根柱子一样坚实有力。”这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们，有什么不同吗？他们每个人都把公司的问题看得很清楚，但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。有趣的是，这个苏菲故事结尾说道：“既然这三位的思考方法是如此这般，那么他们绝不可能了解大象。”

　　看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题，是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。还有一些问题，是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。有一个重要原则，叫做“系统边界原则”（principleofthesystemboundary），它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。

　　有时人们真会把大象分成两半。但你不会得到两头小象，你得到的是一团混乱。在这里“混乱”是指一个没有杠杆点可用的复杂的问题局面，杠杆效应存在于互动之中，如果你只看到你拥有的一部分，是不可能观察到互动关联的。

　　更多内容请见《第五项修炼》原著

　　［作者简介］

　　彼得·圣吉

　　麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席。除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》、《体悟当下》，以及最近出版的《必要的革命》等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。