熊的力量出自哪里:如何理顺母子公司关系？·每日商报

  □见习记者 施雯 漫画 王姗姗

  经济的急速发展让中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。

  6月18日，在浙江众成企业管理咨询有限公司10周年庆典上，来自浙江大学管理学院的邢以群教授和浙江的企业家们一同探讨了母子公司一体化整合的话题。

  企业成长，文化先导

  企业文化在公司管理过程中更是明显的“管理+控制”的综合体，在传统的认识中，企业文化更多的是与管理艺术相联系，人们常常忽略了文化在企业战略实施过程中的控制作用。甚至与一般的制度和流程控制相比，文化的控制更加具有长久性和有效性，也更加迎合了企业人文化的需求。

  母子公司文化管控对内表现为在公司大战略的指导下，从上到下的企业价值观塑造和意识形态的灌输，其目的是为了从精神层面将企业员工的思想纳入到企业的核心价值观体系之中，使之成为制定并推动整个公司战略执行循环的促进性力量；简单地说就是通过管控使文化从内部推动企业大战略的实施。

  母子公司文化管控对外表现为以产品、服务等为载体，以品牌、营销等为手段，对企业价值观等文化意志的输出和辐射以达到吸引并左右外部消费者的消费行为、拓展其经营的可控空间、增强其市场影响力等目的，最终通过外部市场的回馈来推动并实现公司的大战略。

  战略管理，不断强化

  战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管理居重要地位，是集团管理的最高层次；而人力资源管理等其他职能管理作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管理以实现集团的整体战略目标。

  战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。

  母子公司战略管理不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

  同时母子公司战略管理还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。

  欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。

  然而，欧莱雅的多品牌战略可能面临着成本相对较高的问题。因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对的提高成本。

  一般认为，欧莱雅的成本要明显高出竞争对手宝洁。不过，欧莱雅通过基于母子公司管控的战略管理体系，通过管理模式的设计，在保持多细分领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。

  激活人力，提升业绩

  人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划、高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

  子公司经营业绩是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

  绩效管理的结果应该与薪酬激励体系及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工有针对性地设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。

  财务一体化，控制风险

  在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

  目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出：母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等；母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权； 母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权； 母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问等。

  这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身的财务管控权力，最终沦落为子公司的提款银行。 最为理想的财务管控体系是不能管得太死，又不能放得太开，行之有效的管控体系。

  集权管理，可见成效

  面对即将汹涌而来的全球化竞争，各行业都在进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。而涉及集团化即母子公司管控，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。

  集权化管理并不意味着下属企业手脚被束缚。GE在韦尔奇的领导下，成为多元化经营的跨国公司典范，该公司的竞争优势在很大程度上得益于集中管理。

  集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要以提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。

  不具备法人资格的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。

  当然，集中管理模式不可能包治百病，也不可能完全通用到各家企业，但总体来看，将集中管理融入到企业的竞争策略中，已成为集团企业的大势所趋。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

  文化先导

  战略管理 财务管控