lck为什么这么强:从销售主导转向财务主导进一步提升企业的价值

从销售主导转向财务主导进一步提升企业的价值

http://www.365f.com  2010-9-1  8:50:11  《中国家具》

                       崔德志
　　随着中国家具产业的快速发展，家具企业从经营性质上大体上归属两类，一类是专营销售的公司，比如来自销售渠道的家具城、家具商场、专营某品牌的厂家经销商；另一类是产销一体公司，具有生产和销售兼备的公司。但无论哪一种公司，提升公司价值的经营，是长期生存发展的必由之路。

　　笔者曾对几家国内知名品牌沙发企业作过调查，发现同种品牌不同款式的沙发销售情况差异非常大，在几百个款式里，排列前20名的主推款，销售占比高达90%，当然，主推款销售资源占用也较多。但从排列前10名的款式销售占比为70%来看，款式的市场差别就很大。因此，要挤占市场，提高销售份额，提升企业价值，必须首先重视家具款式的研发设计。良好的性价比，功夫就在前端研发设计上，同一品牌可以围绕鲜明的主推款做成系列，可以考虑按系列分团队（研、购、产、财、销），分配资源展开竞争，当然，这种竞争是既有竞争又有合作，资源和经验在公司总部主导下共享，共同向外拓展资源发展。

　　一、把握好各利益方的价值平衡

　　任何一个公司都是客户、股东、经营管理者、员工、供应商、国家和社会各方利益的载体，企业要持续稳定发展，就要建立利益各方的竞合共赢机制，始终保持各方价值的平衡是关键。也就是说在各利益方价值底线基础上，根据实际情况进行调整，建立利益产生和分配的良性多边关系。明确处理多边关系的价值取向，首先要承认利益各方的利益底线的存在，诸如客户有一个对厂家选择的价值底线，股东有资本平均回报率底线，经营管理者有人才资本的平均回报率底线，员工有人才市场价格底线，供应商有客户价值评估底线，国家有税费法律保障底线，社会有阶段性企业公民的道德底线。承认底线就是承认各方的价值，以及保护和调整底线的价值主张，任何一方只顾自已利益忽视其他利益，都有可能导致利益共同体的瓦解。保持平衡不是平均分配资源，而是强调合理分配，根据变化情况适度作出调整。比如：

　　①国内客户重面子销售，价格不如国际敏感，那么可以在国内销售定价上作文章，把一部分毛利转移到店面装修上。

　　②公司如果处在快速上升发展时期，必须尽可能地利用一切可利用的资源，争取股东的支持是关键，这个时候不但要把积累的未分配利润悉数用于发展再生产，更要向外拓展资源，因此要说服股东，降低分红分利比例，取得股东谅解和支持。

　　③重视和供应商一起成长，这种观点早就有人提过，问题是真正理解并做到的不多。随着社会产业分工的细化，一个企业离不开其生存环境，很多企业之所以在经济危机时像多米骨牌一样倒下，是因为企业也像有机体一样，上下游企业就像一个生命链，链条断了一环就很难圈起来了。企业生命链的本质是资金的流动线，供应商资金紧张一定会加大资金的追要力度，缩短帐期，供应商资金紧张的态式会像波浪一样迅速传导到其客户，供应商的问题最终也是自己本身的问题，这时面临的风险是：要么是更换供应商，接受新型不稳定的商品质量，转换生产系统，接受更高的采购成本；要么打乱正常的资金预算，资金陷入紧张的恶性循环。如其这个时候被动消化风险成本，不如平常建立互信互惠关系共同发展。把同供应商之间关系看成是利益和风险共同体，最好能让供应商持有一部分公司股票，效果会更好。

　　④与其交所得税不与做些广告捐赠，对于家具行业来说，广告的影响很大，而一般性电视广告是为广告而广告，对受众的心理影响多少存在些负面印象，而且广告费只有一定比例能在税前扣除，如果采用捐赠方式，企业向社会传达的是正面积极的信息，而且捐赠额可以部分直接抵税。

　　⑤人口问题导致员工价值底线上升，富士康跳楼事件是心理问题。心理问题是工作环境、工作条件、收入等问题的综合反映，这是从另一方面反映出人口问题将是长期困扰中国制造业的大问题，劳动力巨大缺口以及两代人成长的生活环境差异，也影响到适龄劳动者对低端工作的接受程度和对收入的要求。这就产生了工资上涨的压力和劳动生产率下降的可能，因此，劳动密集型的家具企业必须在人口问题上早作准备，掌握主动权。

　　二、注重市场的多元化

　　市场多元化可以防范单一市场的风险，比如专营出口的公司，会遇到国家退税政策、汇率、世界经济形势等影响，这种影响都是不可控风险，但如果公司出口与内销互补，就会降低风险。有些家具公司主要是国内市场，就应该发展一些高档产品，用产品的多元化来促进市场的多元化。而中低端产品的生产和销售可以剥离，下大力气占住销售渠道，生产可以找代工，占住销售渠道还可以抑制竞争对手在产品风格上的跟风。

　　三、分层分区域制定销售激励政策

　　国内各区域差别较大，北京、上海、广州、深圳区域为一层级，销售激励政策可能要分区域详细制定，考虑销售额增长率、回款率、费用、市场占有率、退货率、客户、员工满意度等，围绕目标利润月度考核，分层提成、预留奖励，详尽列明各类调整因素。其他区域进行季度或年度目标利润综合考核，各区域目标利润在财务审核的基础上审计部再复核。

　　年度综合考核指标以目标利润为主，一部分绩效数据来源于ERP，但数据解决的问题有限，往往还会误导，绩效的规定指标难免顾此失彼。目标利润还包括销售额背后的销售工作质量、员工素质、团队配合、促销政策、渠道资源、收款定价政策、质量、品牌、消费习惯、对手强弱、跨期转移和工商税管等。因此，还要给管理者一定权重凭整体印象打分。

　　四、注重持续创新和研发

　　面对终端消费顾客，惟有不断创新产品，引领市场潮流，才能在市场中立住脚，否则很快就会被市场无情淘汰。创新是为客户创造价值的不竭动力，同时必须认识到，创新是持续的、积累的过程，创新需要马拉松跑的耐力，需要日积月累，将创新平常化，成为企业管理的一部分，分解落实到全员各项工作的方方面面。企业的价值，说到底是产品的价值，产品的价值在于不断创新，形成创新基因、创新文化。

　　五、重视供应链管理

　　供应链管理带来的成本降低非常可观，是一个系统工程，改善供应链管理需要研发、采购、物流、销售几个部门共同协调配合。很多公司都有相似的情况，各部门知道供应链管理上存在很多问题，就是没有办法解决，因为这些问题都是历史遗留下来的综合性的老问题。供应链如同一条束缚链，如果某一部门试图解决，各部门未达成一致行动，没有进行统筹安排，事情往往实得其反，破坏了旧有的平衡，带来了各部门之间的矛盾和情绪，只会使问题变得更糟糕。

　　供应链核心问题是沟通，关键问题是时间。在各部门充分沟通的情况下，排好时间表牵头人落实责任人去整改，任何时候出现小问题都要及时解决，不让问题积重难返。因此，有必要成立一个供应链管理小组，凡是供应链出了问题，小组成员必须第一时间开一个短会，一事一议，组长召集并牵头，形成会议纪要，大家签名，各成员立即落实，只有真正落实到各部门才能解决问题。否则，平常电话沟通，OA沟通都是形式，没有落实就没有结果。

　　另外，公司发展达到一定规模应体现一定的独立自主性，凭自身的稳定性在市场中抗衡。一切为了客户的思想，是公司特定时期的需要，发展到一定阶段，公司战略需要做出调整，如果完全按客户要求定制家具会导致产品款式越来越多，管理难度加大，因而破坏公司供应链系统。我们必须认识到，真正理解家具的还是专业公司，凭借专业的设计可以引导客户消费，而不是客户引导设计生产，当然，市场的多样化需求也是设计灵感的源泉。因此，一切为了企业价值提升，才是企业可持续发展的首要任务。(原文刊载于2010年第四期《中国家具》杂志）