清朝将军是什么官:央企组织管控模式如何构建
央企组织管控模式如何构建
杂谈
分类: 战略管理 联盟会员:《施工企业管理》朱高明(cacem) 原创 发布时间: 2008-9-1 点击: 3027 PMB: 0 【收藏本文】■
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中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国冶金、中国交通等中央建筑企业今年进入了“世界企业500强”,中国成为所有国家中建筑企业进入“世界企业500强”最多的国家。中国的龙头建筑企业中国中铁成为亚洲建筑王,世界第三大承包商。在发展的过程中,我们应该看到,中央建筑企业多数以行政划拨方式形成的大型企业集团,属于典型的“先有儿子,后有老子”的组建形式。尽管在市场经济的洗礼下,企业的管控能力得到了改善和提高,但因其天生的缺陷,与欧美、日本等国家优胜劣汰法则下成长的建筑企业相比,管控能力的差距很大。因此,在当前形势下,研究采用何种管控模式、如何提高中央建筑企业的管控能力就显得尤为迫切,尤为必要。 项目管理者联盟
主要管控模式 bbs.mypm.net
管控模式是一套复杂的体系,
管控模式构建
选择原则
每种管控模式各具所长、各有不足,因此建筑企业集团在选择管控模式时,要企业自身特点,审时度势、权衡利弊后按以下原则进行选择。
适合的原则。管控模式没有最佳最优,只有最适合最匹配,任何一个基本的管控模式都有其利弊和适用条件,建筑企业集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式,不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。
战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要,并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业发展方向的子公司,集团需选择操控和战略结合的管控模式;对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司,集团可以选择较低的干预模式,减少对集团总部的精力和资源的消耗,集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司,然后采用财务型管控模式。
分类的原则。由于子公司的实力和业务领域可能不一样,对集团的战略价值会有所不同,因此集团内部并不能实施单一的管控模式,而应当企业特点,选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同,对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。 项目管理培训
演进的原则。集团管控模式是逐步形成的,并非一成不变,管控模式可能随着企业战略的变化而改变,管控模式的选择是一个动态的演进,从一种模式演进到另一种模式。
模式评估 项目经理圈子
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对于一个好的管控体系设计,要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估,判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法,包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。
战略。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻,因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的评估首先要从战略入手。
功能定位。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何,
集分权形式。集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度,因此它也是评估集团管控模式的一个重要维度。 项目管理培训
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能力。能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力,部门能力,考核与激励和信息沟通方式等几个方面。 项目管理者联盟文章
制度建设 项目管理论坛
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管控模式经过评估,其可行性、可操作性和可适应性满足要求后,就应站在集团公司角度,从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面,形成母子公司间合理的权力分配和制度安排,以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。
战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构,负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估,并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构,负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略,执行集团公司战略要求。 项目经理圈子
投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权,将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司,可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面:投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权,子公司仅负责决策实施。
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人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员,行使股东权益,对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名,经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、《公司法》及相关法律程序进行,主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。
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财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用,对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理,并适应给子企业放权,以充分发挥集团的整体功效,形成灵活有效的管理机制。在企业集团中,各子公司的财务主管由母公司选派,向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行。
中国中铁的管控模式构建
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中国中铁股份有限公司是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式于2007年9约12日设立的股份有限公司。其前身是成立于1950年的铁道部工程总局和设计总局。公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发和其它业务于一体的多功能、特大型企业集团,是目前中国和亚洲最大的多功能综合型建设企业集团。辖有全资公司28个,控股公司15个,分公司4个,参股公司3个,共46家二级子公司。为了适应上市公司和企业发展需要,中国中铁进行了大量的制度改革,提高企业的管控能力。首先是取消了三级以下的管理机构,实现组织结构扁平化,减少管理链条,降低管理成本;其次在集团总部实现大部制,提升总部机关的管理能力,其管控模式见图1。
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管控模式选择
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由于划入中国中铁的子公司多,管理跨度大,中国中铁总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同等,因此中国中铁选择了战略型管控模式,既让二级子公司有足够的发挥空间,又在投资、财务、资产、人力资源和采购等方面进行集权管理。为了优化管控模式,公司请北大纵横管理咨询公司做专题咨询,对新的组织结构下的管控模式进行评估,研究管控模式的适应性和可操作性,结合具体情况,调整管控方向,着手制度建设。
项目管理者联盟文章
为了提高中国中铁的管理效率和组织管控能力,股份公司领导从战略的高度进行了一系列的管控制度建设和安排。 项目经理博客
投资管控。为了改革原有的投资审批制度,体现在集权基础上适度分权,投资实行限额制,既子公司具有一定范围内的投资限额,限额以上项目由股份公司审批,限额以下项目子公司自行决定。使对子公司投资的管理由直接向间接、由指令向指导、由控制向规范转变。新管控界面形成后,股份公司加强了在计划投资方面对各子公司的指导和服务职能,确保了集团投资方向,降低了投资风险。在投资管控上采取了以下措施:强化投资决策控制机制;充分发挥外部董事在投资监控中的作用;制定企业投资发展规划;建立投资责任追究制度;建立投资决策支持系统。 转自项目管理者联盟
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资金管控。为避免资金分散带来资金的使用不当,给总公司带来损失,股份公司在资金、融资和担保方面实施全面集权制。子公司在账户开立、融资、担保等方面统一受资本运营部管理,子公司只拥有交易性现金余额,其余资金管理事项集中到资本运营部统一管理运用,这样既可以缓解股份公司内大量贷款和资金闲置的矛盾,又可以降低财务成本,提高资金的使用效率。
财务管控。为了保证财务的可控,在股份公司内建立全面预算管理体系,实行分级管理,逐级上报。为了保证股份公司整体经营战略通过预算实现,股份公司通过间接方式对子公司预算形成进行指导和服务,具体措施包括:通过股份公司战略影响子公司预算目标及导向;将子公司预算审核列入子公司董事会议事内容;建立预算执行控制机制和考核制度;
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资产管控。为了严格产权控制,避免资产的流失。股份公司将行使子公司的以下资产管理权限:有关子公司资本的增加和减少;设立子公司和向其他公司投资;新的事业计划和设备投资;年度预算和决算;公司章程变更;重大担保等;董事的变动。
人力资源管控。股份公司负责各子公司直管干部的选拔、考核和任免,并按以下原则进行人事管控:总公司对子公司提名的高管保留最后的审批权;总公司制定子公司高层管理人员任职标准,并以此作为子公司提名高管的原则和依据;总公司保留对子公司高管的考核权,制定量化考核指标;建立统一的子公司高管激励方案,保证集团内部激励的统一。
采购管控。为了充分发挥集团的优势,对于大宗材料和成套设备的采购,采用集中制,让子公司享受到供应商为集团公司给予的足够优惠,降低工程成本;同时可以避免成套设备的盲目采购。
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技术开发管控。为了避免重复开发,总公司建立了技术开发管理平台,所有科研项目统一到总公司立项,并根据各子公司的技术实力,统一安排部署科学研究。集团内部的科研成果,实行有偿服务。
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面临日益激烈的竞争和日益多变的市场,中央建筑企业集团必须建立和完善
集团管控体系,
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(作者单位:中国中铁股份有限公司) 项目管理培训
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